一季度，谷竹高速25标经理部把贯彻公司“三会”精神列为项目中心组学习要点，联系实际明形势，理思路，为完成项目建设任务而集思广益，狠抓落实。在学习过程中，我对如何抓好项目管理的四个方面，进行了思考。

一、明确成本管理责任，全员树立成本意识。一般的观点认为，项目管理是项目经理和领导班子或者是负责经营的部门考虑的事情。在某种程度上，这有些偏颇。项目管理涵盖施工各个环节，包罗所有参建人员。项目成本管理责任制较好的把全员纳入这一管理过程中来。也就是我们日常生产经营中，按照各自的业务分工负责，将责任细化到每一个项目人员，促使每一个人员在完成工作任务的同时，考虑到成本责任的实施，做到精打细算。项目管理的目标并不仅仅是成本控制，工程质量和工期要求同样是项目管理的重要管控目标，这三点呈“三足鼎立”之格局。控制好工程质量和保证工程进度，可以赢得良好的市场效应，更好更快的达到合同目标；相反，只是盲目的一味追求降低成本和缩短工期，致使工程产品存在质量隐患，最终进行返工等，将会给项目带来更大的经济损失和影响合同目标的实现，并进而有损企业声誉。这就要求项目所有管理人员，必须从保证工程进展具有连续性和均衡性入手，获得保障施工安全质量和有效管控成本的目的。目前，谷竹高速25标经理部存在管理人员经验不足和业务水平有限的现状，对此，想方设法的调动广大管理人员的主观能动性，提高项目管理水平的任务十分紧迫。在下步工作中，我们将以明确成本管理责任为基础，促使其项目管理意识的不断增强、管理能力的不断提高。

二、完善各项管理要素，充分调动员工积极性。项目管理的主要三要素为：人、机、料。其中，“人”占据第一位。谷竹高速25标项目鉴于前期种种原因，使得工程施工“断断续续”、项目管理“紧紧松松”，经理部部分工作人员责任心不强、职责不明确、工作相互推诿；现场材料堆码混乱、超耗浪费时有发生。因此，如何提高员工的工作积极性和更好发挥其主观能动性，一直都是我们要解决的问题。今年以来，经理部从两个方面开展此项工作，一是制定合理、完善的管理办法，明确奖惩措施；二是转变作风抓执行力，过程中，突出一个“严”字，确保各项规章制度落实到位。

三、组建和管理好架子队，以管理方式转变要效益。根据谷竹高速25标项目的实际情况，今年我们开始组建架子队。要做到资质审查“两严”，即：严格遵循劳务分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）；劳务分包“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有员工为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。加强动态管理。首先，要坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；其次，要加强对重、难点项目的指导和施工过程控制，抓好现场负责人、技术人员选派工作，实行工程施工全过程“旁站”制度，确保工程安全、质量和工期管控有效；再次，抓好工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；最后，抓好劳务管理，适时进行形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业的信誉和形象。

四、加大开源节流经营力度，保障项目效益最大化。建立总体目标清晰、节点目标明确、个体目标精准、奖罚手段并举的“开源节流”基本思路，加大项目经营力度，做好标段竹山隧道进口埋深浅、围岩差、地质条件复杂，施工难度大等特殊状况的原始资料数据采集和现状记录，压缩非生产性支出等等，都是开源节流之途径，务期做好做实。

稿件录入：朱新华    责任编辑：李茂