沪昆客专江西段7标七工区组建于2010 年4月，主要承担沪昆客专江西宜春段6.4公里线下工程任务，工程总造价3亿多元。具有项目工程施工复杂（桥梁、路基、隧道、高边坡、跨既有铁路、跨公路连续梁等类别）、施工节奏快、年度产值大、标准要求严、检查频次高等特点。在近两年七工区项目管理和施工周期中，我个人对项目管理有两大认识，浅谈如下。

一、发挥生产团队职能，提升综合管理水准，推进项目稳步发展

众所周知，项目管理好与坏、生产进度快与慢、安全质量严与松、工作态度勤与散等方面是关系和决定项目管理成败的关键，也是考验项目党政主要领导综合水平和能力的体现。在项目生产早、中、后期三个阶段中，着重是早期，项目要开好头、走好步，作为主要领导首先不仅单一要对施工项目规模、工期进度整体有个客观认识，而要在短期内摸清摸透员工队伍家底，了解他们的工作能力和优缺点，因地制宜的把工作能力强、表现好、热情高的员工放在生产重点岗位，建立人员岗位试用期，合理改善岗位结构，最大化的激发个人主观能动性的作用，才能有利于项目推进和发展。

这其中，如何不辱使命，确保项目安全质量可控，全面完成项目责任成本目标，实现项目经营滚动发展等，与项目班子成员是否团结、是否有战斗力息息相关。如此，思想凝聚力和行动执行力是否统一十分关键。要正确处理好党政主要领导的“本位主义”思想。因工作岗位与职责的不同，会有不同的意见和观点，需要主要领导在对待问题和研判性质上，相互分析、听取意见、换位思考、达成共识，避免出现工作差错和失误，努力做工作上的好搭档，更好的推动工作相互开展。项目正副职不仅是上下级关系，同时也是一种伙伴关系，更是一种责任关系。在项目管理上正副职相互尊重、相互支持，相互补台，认真听取不同想法，采纳不同意见对保证项目整体推进发挥促进作用。尤其要支持副职在业务口和项目生产中的工作，挖掘管理潜能，努力做到班子团队决策同心、困难同担、步调一致，共同推进项目执行力的落实。

二、夯实业务理论学习，提升技术管控能力，稳定专业人才队伍

七工区技术人员普遍年轻化。面对繁重的生产任务，日益逼近的工期压力，规范的客专技术标准，诸多年轻技术人员往往表现出理论和实践不能完全吻合的“不良反应”，如技术工作交底迟缓、出错等纰漏，追究原因就是技术工作停留于表面、未深入加强客专新技术规范学习，技术保障与施工进度不同步，技术准备工作粗糙、质量通病熟视无睹、岗位准则和职业道德下滑等，令人反思深刻。技术工作要精细化管理，使责任与权利相挂钩，提高责任意识，避免工程技术事故，由项目总工牵头，有针对性的加强技术业务学习，夯实业务理论知识是基础。学习要避免停留于书本上，死搬教条。要采取“外学内用”的措施，组织一定的技术骨干去外地在建或已建客专项目加强现场学习，把好经验、好做法带回来，引以致用，为我所用，从而保证客专建设来不得一丝“马虎”，触不得一条“红线”。

同时，加强年轻技术人员人文关怀和教育引导，树立正确人生观需要同步进行。近年陆续分配的90后毕业生，总体而言个人家庭较为富裕，但也表露出一部分技术人员工作浮躁、自大、索取要求多、吃苦精神差，思想活跃，行为冲动，这需要我们项目领导，尤其是项目书记，一定要通过每月定期召开技术人员座谈会，业余时间非正规私聊或QQ聊天的方式争取与他们多沟通、多交流，体会他们的心理状态，了解他们的思想，及时释放他们工作压力，打消他们的疑虑，正确的引导他们安心本职工作，看护好、维护好技术人员队伍思想稳定。

稿件录入：陈敢立    责任编辑：李茂