沈阳地铁经理部承担着沈阳地铁一号线1.609公里的施工任务，主要包括两个车站和一个区间，是公司首次进入沈阳建筑市场的工程项目。2006年11月份以来，根据中国铁路工程总公司党委开展创建“红旗项目部”活动的要求，经理部党委紧密围绕项目管理实际，按照“项目班子坚强，项目管理规范，项目效益突出，项目党建活跃，窗口形象良好”的五条创建标准，围绕“保安全、铸精品、创效益、建堡垒、当先锋”的创建主线，认真组织抓好落实，取得了良好成效，极大地推动了项目全面建设。截止2007年7月30日，项目部已完成产值7395.1万元,占公司下达年计划的62.7%。开累完成产值15213.4万元，占总产值的70％，居地铁一号线首位，并实现了标段隧道初支首家贯通，得到了业主等相关方的肯定和好评。

一、营造了创建工作的浓厚氛围。

创建“红旗项目部”是中国铁路工程总公司党委开展的一项综合性很强的主题活动，是抓基层、打基础、强化项目管理，实现公司“三项管理,五项控制”的重要措施，也是提升项目管理水平的重要保证。为了有效推动创建工作，沈阳地铁经理部精心组织，周密部署，广泛宣传，完善细节，营了浓厚的创建工作氛围。一是加强领导，提高认识。经理部党委对创建红旗项目部的实施标准、内容步骤和评比办法进行了充分讨论，拟定了创建方案和执行细则，成立了以项目经理、常务副经理和专职副书记为组长、以项目副职为副组长以及部门负责人、项目队负责人为组员的创建工作领导小组，负责对创建工作的安排布置、检查督促和落实，加强了创建活动的组织领导。二是制定细则，完善措施。确定了创建“红旗项目部”活动覆盖范围。结合项目管理的实际，领导小组将创建对象分解到两个车站（张士车站和沈新路车站）以及隧道区间，对工序、工艺、节点工期、质量标准、安全控制、环境标准、成本指标、队伍管理等进行了分类控制。创建活动主体为项目部领导、管理干部和全体参建员工。为了便于操作，项目部创建工作领导小组对文件规定的五项创建内容进行了目标细化，制定了创建工作实施意见，确定了创建目标和创建分解目标责任人，形成了创建工作检查通报制度，做到了创建有组织，推进有计划，工作有落实，检查有通报，整改有反馈的创建体系。三是广泛宣传，层层动员。为了提高参战员工对创建活动的认识，经理部通过组织学习，对创建活动进行了广泛深入地动员宣传和意义宣讲，提高了全体参与创建工作人员对“创建”工作现实意义和战略价值的认识，进一步增强了“保安全、筑精品、创效益、建堡垒、当先锋”的责任意识和实践意识，达到在创建活动中思想高度统一，在实践活动中务求实效，为促进项目各项管理工作再上台阶奠定了可靠的思想基础。

二、细化了创建工作标准。

为了保证创建工作得到有效落实，创建工作领导小组在制定创建工作标准上进行了反复研究和讨论，最后确定了创建工作标准。一是结合生产，制定标准。项目部在综合考虑公司党委有关红旗项目部的创建标准与项目施工生产的实际情况后，制定了与项目五项控制密切联系的量化控制标准。在工期控制上突出了总工期和节点工期实现的明确时间，在安全质量上突出了“保安全，筑精品”的特色。两项工作标准控制在月查违章的次数，以及结构施工过程中的返工次数上，违章和返工次数各单位工程每月控制在一次以内。在成本控制上，分成直接成本控制和责任费用控制，并根据每月预算进行数据控制。二是结合党建，制定标准。项目部党委结合开展的“地铁先锋”党建主题活动，制定了以支部和党员为中心的创建工作标准，结合班子建设制定出了执行力标准、管理能力标准、合作能力标准、综合能力标准和自律能力标准。结合规范管理制定了业务标准、安全标准、质量标准和文明标准。所有标准都纳入了“党员先锋工程”、“创岗建区”、“党支部示范点”、“小组夺红旗，党员争星级”等“地铁先锋”系列活动中来。三是结合帮带，制定标准。创建工作是综合性的，所以项目部在制定创建工作标准时，也充分考虑到了工会和团组织在创建活动中的创建工作标准。在制定工会创建工作标准时，突出了群众组织联系和服务群众的创建标准，在这个标准中，纳入了群众生产、民主管理、解决职工困难等工作内容，团组织创建工作标准突出了生产突击，安全质量管理等内容。

三、突出了创建工作重点。

在创建红旗项目部的过程中，项目部突出了四个方面的创建重点。一是抓班子，带队伍。班子建设首先是政治素质过硬。执行力标准是检验班子政治素质的主要标准之一。在创建工作中，项目部认真执行公司所有的管理办法，在较难执行的问题上班子也做到了令行禁止。2007年一季度完成任务不理想，班子成员除认真总结经验教训、制定措施和迎头赶上外，还带头按公司文件执行了自我经济处罚。在研究和落实公司下达的责任成本和执行公司股权回购工作中，班子成员身体力行，做到了经常“回头看、查执行、找不足”，保证了政令畅通。在保证工期上，班子通过数次测算拿出原工期计划需要支出的降水费用的五分之一作为节点工期奖励，与协作队伍签订了节点工期奖罚目标，最大限度地挖掘了协作队伍的生产潜力，变被动管理为主动控制，迅速改变了时间观念，隧道提前127天全线贯通。在综合成本控制和合作治理环境上，也以方法上的创新予以了最经济、最合理地解决，保证了项目管理有序可控。廉洁自律是考验班子的重要标准，也是能否带好队伍、凝聚人心的重要指标。党委通过制度约束、部务公开、群众监督、职工测评和《党风廉政合同》执行检查与通报，对班子廉洁自律情况进行考核，在4月份的群众廉洁测评中，满意度98%以上。管理队伍在班子的示范带头作用下，也能严格地执行《党风廉政合同》。创建工作开展以来，管理队伍未出现违纪情况和不良反映。二是抓规范，促管理。业务标准主要是对各项管理制度的执行落实、记录备案以及持续完善上。在创建工作中，项目部通过局和公司项目经理部管理细则和经济活动分析两项工作，来检查和考核各业务口的台帐登录、台帐联控、合同管理以及收方结算和付款情况，并结合“创岗建区”“党员双争”进行一并考核和奖罚，推动了业务管理规范操作。2007年上半年公司开展业务评比的财务、物资、工会、党办等系统业务，项目部对口部门均进入了前三名。沈阳市质检站在地铁全线综合质量检查中对实验室工作给予了很高评价，要求沿线施工单位到中铁四局观摩学习。7月份局调研组对沈阳项目管理进行调研时，也对项目的业务管理给予了很高的评价，称沈阳地铁项目管理在全局属于一流水平。三是抓安全，强质量。通过对项目潜在安全风险的识别、分析，将危险源分类、分重点、分里程段进行控制，同时再把重点控制划入“红旗责任区”查隐患、纠违章、抓整改。“党员先锋岗”则对党员身边操作人员进行检查、教育和控制，切实做到党员身边无事故。通过加密格栅、增加初支背后注浆等安全措施，隧道施工顺利通过了暗渠、铁路和降水井空白点等风险大的里程段。创建工作开展以来，项目部实现了安全生产无事故的良好记录。质量管理是项目管理的核心内容之一。质量涵概了企业的社会责任、企业信誉和文化品质等等关系企业生存发展的重要因素。创建工作开展以来，也是项目进入结构施工的开始，为保证工程施工质量按部优标准实施，项目部对部优标准进行了分类整理和现场标识，对关键工序和工艺标准进行了培训式技术交底，现场控制人员和协作队伍负责人考试不合格者禁止上岗。为保证工程施工质量在形成工艺成熟前和成熟后的阶段性控制，项目部从质量控制的源头做起，坚持把好准入关。材料进场后，在监理工程师的见证下取样送检，试验合格，材料进场。在质量过程控制上，经理部严格执行班组自检、技术复检、质检员专检的三检制度，为实现筑精品目标奠定了良好的基础，已经完成的成品结构砼得到了业主、设计和监理的肯定。四是抓成本，提效益。项目部在责任成本目标和总价包干合同确定不变的前提下，努力把各项管理成本降到最低点，这也是红旗责任区内的重要控制内容之一。首先降低采购成本。在钢材的采购上，根据综合分析判断，2006年底一次性采购钢材500吨，降低每吨采购成本360元。在水泥和商品砼的采购上，项目部综合分析了市场、商家心理等因素，完成了同等标号水泥和商品砼采购价低于其他标段30元和10元的采购合同。在商品砼的采购上，运用同样原理，最终与两家商砼厂家敲定供货合同，价格与相邻标段相比每立方降低采购成本达10元。物资设备采购租赁上，还在军用梁租赁，钢支撑加工以及龙门吊的定购上降低了大额度的成本，为实现项目较好效益创造了较大空间。

四、注重了创建工作成效。

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