新年上班伊始，公司召开首个会议聚焦安全质量管理，广东片区项目经理、生产部门负责人等从各自项目实践和业务范畴论管理、谈不足、提建议，“大反思、大整顿、大提升”的号角已然吹响。安全是发展的生命线，质量是企业的根基，我们要有讲政治、顾大局、谋长远的站位，以刀刃向内的勇气正视自身管理问题，以抓铁有痕的韧劲筑牢企业防线。笔者现从四个维度浅谈安质管理。

一是转变思想认识，筑牢安全堤坝。当前部分管理人员仍存在“重生产轻安质”的侥幸心理、“被动应付”的惰性思维和“经验主义”的认知偏差。公司上下要率先破除“事故不可防”的伪命题，将“管业务必须管安全”的理念贯穿于项目管理全过程。持续推动本质安全，建立完善安全价值观考核体系，将安全履职情况与职务晋升、评优评先深度挂钩;充分利用安全隐患排查系统，主动参与安全风险辩识与消除，切实筑牢安全防线;通过事故案例情景模拟、风险预判沙盘推演等方式，让“人人都是安全第一责任人”的意识融入血脉。

二是加强队伍建设，锻造安质铁军。当前，公司安质系统队伍存在管理人员数量不足、专业能力断层、现场管控虚化等问题。公司可探索构建“专家型管理团队+专业型安质骨干+专注型基层网格员”的三级人才梯队，切实发挥各层级人才力量。坚持“招比育重要”原则，加大招聘力度，通过三至五年时间，有效补充安全工程专业“新鲜血液”，坚持见习生在工程部轮岗半年以上再从事安质工作;严把转岗关并形成机制，每年通过竞聘筛选有意愿、有综合能力、有培养前途的技术人员到安质系统工作，加大优秀安质劳务人员转录力度，逐步提高安质系统的专业度和竞争性;围绕试行的职级体系建设，实施安质人员“双通道”职业发展体系，让严管、能管、会管的“能者上”，让松管、慢管、乱管的“庸者汰”，不断加强安质系统队伍建设。

三是强化工作执行，压实责任链条。执行力衰减往往源于责任传导的“上热中温下冷”。公司上下要建立“目标分解-过程跟踪-结果追溯”的垂直管控机制，将公司年度安全质量目标转化为本部部门可量化的KPI、项目部年度安全管理责任状、季度安全质量会晾晒榜。充分发挥好公司生产部门严控、项目部自控、管控组监控各自作用，既有管的主动性，也有管的自觉性，更有管的针对性，确保“三位一体”有效运行;运用信息化平台实现“隐患整改—验证销号—举一反三”的数字化闭环，推行“红黄牌”预警机制，对共管性问题实行提级管理，对重大隐患整改实施两级“一把手”挂牌督办。

四是严肃培训考核，激活内生动力。业务培训必须注重“形式多样性、内容精准性、成效显著性”三者相结合。公司主责部门要探索构建“分级定制化课程+场景沉浸式实训+AI智能陪练”的立体培训体系，迅速满足当前安质系统管理所需所求。公司安质系统应结合公司项目特点，加强单位单项工程风险隐患及安全事故案例库建设，为每年各系统培训提供丰富的案例培训资源;聚焦关键少数培训，通过集中轮训项目经理和细化现场施工管理人员安全管理工作流程等手段持续提升其安全履职能力，对考核未通过人员实施“回炉再造”或“末位淘汰”，倒逼真学、真用、真管;建立区域安全质量互助联盟，通过交叉检查、对标学习、应急演练等实现专业能力裂变。

安质管理没有休止符，只有进行曲。站在新的起点，我们要以“归零心态”整装再出发，用“绣花功夫”织密防护网，让安全质量真正成为企业高质量发展的压舱石。唯有把每一天都当作安全日，把每一处都变成放心岗，企业方能在时代浪潮中行稳致远，基业长青！（吴嘉隆）