陈长满，一级建造师，现任中铁四局五公司安全总监。1992年7月参加工作，先后在五公司广东分公司、黎南、渝怀、佛山、横峰疏解线、武广客专新广州站二队等项目工作，历任技术员、项目安质部长、工程部长、副经理、经理，2007年8月调入五公司安质部出任部长，2012年升职公司副总工程师，2013年被任命五公司安全总监。近年来，他以清晰的“四化”工作思路，狠抓企业本质安全和优质建设，确保了五公司连续18年实现安全年，安全标准化工地创建率和工程创优率逐年提升，共有12个项目获评中国中铁“安全标准化工地”称号，4项工程获得鲁班奖，1项工程获得詹天佑大奖，1项工程首获全国环境保护实用技术奖，为五公司获评全国建筑业AAA级企业提供了强大支撑。他本人也获得中国中铁股份公司第五届劳动模范称号，并取得“国家重点环境保护实用技术个人奖”成就。

安全质量管理制度化

陈长满上任五公司安质部长的第一件事就是整章建制。从修订公司《安全质量奖励办法》、《安全费用管理制度》和《工程安全质量问责制》，到制定《隐蔽工程旁站管理办法》、《工程实体质量强制性检测管理办法》、《项目安全质量管理组织设计办法》、《实施项目安全总监委派制》，《事故报告和调查处理制度》，五年间，陈长满以务实的态度，确保了每一个管理制度既是一个独立体，又是公司安全质量管控体系上的一个“盘扣”，环环相连。从而使五公司安全质量管理制度化做到了凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。

2009年，陈长满针对施工安全生产的新特点、新问题，提出实施“安全质量问责制”，由基层项目负责人按片区分工与公司领导签订安全质量责任书，由公司安质部督促项目部与工区、部室、外协队伍及个人逐级签订安全质量责任书。这一年，五公司仅与外协队伍签订责任书就达234份，与施工班组签订责任书752份，与个人签订责任书6221份。2012年元月，陈长满进一步联合公司技术中心、试验室，加大现场检查及监控方案、技术交底、标准的执行力度，加大对违规行为的处罚力度。有一次在某隧道检查，陈长满发现施工监控量测工作不是很到位，当即决定住在工地，整改工作持续了5天圆满结束。离开项目时，陈长满告诉项目管理人员：“有很多工作，我们做与不做也就是一念之间，可是出现问题后，就是责任无限大的时候，谁也不能拿安全开玩笑。”整改后的方案直接保证了隧道施工安全有序推进。

安全质量管理标准化

近五年，五公司每年验评单位工程平均在150件，合格率均为100%。而取得这个成绩的背后是年均下发的百十份安全质量监察记录一一得到了严格督查和整改。这和陈长满的工作方法有着密切联系。他每年通过调查和评定，都会向公司提交重大事故隐患及隐患整改备案表，明确督查计划时间、责任单位、监督人，制定督查实施方案，采取区域督查和公司督查两种形式进行，建立动态控制跟踪台帐，及时掌握项目安全质量管控情况。

2009年，陈长满以详尽的数据和案例，提出“实行项目安全质量方案评审制”的建议，公司建立由总工程师负责，组织安质部、工程部、技术中心对项目进行重大施工方案和安全施工方案审批，遵循方案未经审批不得施工的原则。这年5月的一天，陈长满在一个钢管拱桥施工现场检查发现，此拱桥的拼接吊装作业需要搭设承重支架，然而项目上施工所有的承重支架只是简易的拼装，而且搭设方案并没有经过公司安质部和技术中心审批。他立刻与公司技术中心通报了这一情况，并责令项目部停止钢管拼接，与赶来的技术中心人员一起研究承重支架搭设方案。这一次，陈长满在工地一呆就是15天。

安全质量管理透明化

近五年来，五公司组织安全质量管理组织设计评审、进行安全质量专项整治、工程实体强制性检测、在工作会上利用幻灯片的形式就工程质量问题进行对比通报、组织沪昆、兰新客专线下单位到成绵乐铁路项目进行施工质量“互检互学”观摩活动、组建隧道架子队等一系列新举措，都有力地保障了公司的安全质量平稳可控。作为安全质量管控部门负责人，陈长满功不可没。

他从三个层面抓安全质量管控源头——重视安全教育培训，取证及复审工作，促进施工安全过程监控。第一是项目办公室和工经部分别建立职工和外协队伍员工的个人教育档案，详细记录每个人在场期间接受教育情况。认真开展岗前的教育培训和考核，只有经过考试合格并由生产副经理签定同意上岗意见后，才能上岗作业。第二根据施工进度和专业性比较强的施工项目，通过安全警示教育、岗位操作演练、开办夜校进行课堂讲座等灵活形式，对作业班组进行具体的针对性的安全质量教育。第三是采取集中办班的形式，由公司安质部联合培训中心，编写统一培训资料，组织项目经理和安质检人员参加相应的取证培训，取得相应资格的安全配套证书。如今，五公司安全质量人员取证率达到100%，并建设了一支针对不良地质隧道、长大隧道、深基坑、高墩、大型支架、挂篮法悬臂浇注连续梁、铁路营业线施工及拨接、顶进施工等大型特种设备管理等难点重点工序的安全质量管理人员队伍，较好的满足了公司当前的发展内需。

2011年8月，五公司全面推行安全质量管理组织设计制度和工程实体质量强制性检测管理，陈长满针对实际存在的一些安全质量通病屡禁不止的现象，提出推行交工前内部验收的应对措施。较好的避免了在建工程交工后进行重大质量返修，维护了企业信誉。连续两年，他对沪昆、兰新等9个项目的工程实体质量进行强制检测，并对项目后期施工质量控制及问题整改提出了有效建议，确保了工程质量总体稳定可控。打开五公司安质部工程管理台账可以看见，2012年验交单位工程88件，由陈长满带队完成全部内验，优良率98%。

安全质量管理立体化

安全质量管理立体化必须建立在“本质安全创优达标”的基础上，“质量是生命线，安全是高压线，这两条线我们必须全力固守。”陈长满在日常的安全质量监查中，发现项目被动排查隐患、安全培训方法不细、劳务分包队伍专职安全管理人员配置不能完全满足现场需要等三类情况困惑和制约了安全质量管理工作的全面提高。对此，他积极建议进行在建高风险项目安全总监委派试点，并加强与项目沟通，要求项目部积极配合安全总监履行职责和开展工作，不得阻挠、干预其开展正常的安全管理。同时要求委派的安全总监要正确行使自己的权力，坚持原则、紧盯现场，及时发现并督促现场对各类安全质量问题进行整改，确保本项目安全质量目标实现。2012年五公司委派的项目安全总监圆满完成任务，确保了所在项目实现安全年。

陈长满还通过每年修订公司安全质量责任数条款，进一步量化安全质量考核指标，明确各个岗位不同的安全监管责任，加大安全质量的奖惩力度。自他担任五公司安质部长以来的五年来，全公司共有7位项目领导到公司交班，承担相应责任和处罚。仅2012年，陈长满组织开展“安全生产自查自纠”活动达百余次，保障了项目安全生产始终处于受控状态。积极开展各级优质工程的评比和观摩，并进行奖励，促进了项目整体质量意识的提高。

陈长满（左）检查工地用电安全

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