沈阳地铁项目部工会开展民主管理活动综述

       五公司沈阳地铁项目经理部现有管理人员60人,协作队伍4家,现场施工人员420人。项目经理部主要担负着张士和沈兴路两个车站及区间施工任务，工程里程1.6公里,工程造价2.3亿元。2006年1月18日项目开工以来，为全面建立和谐项目，围绕企业项目管理的中心，我们积极发动和依靠员工，参与民主决策、民主管理、民主监督，始终把引导好、保护好、发挥好广大干部员工的积极性作为工作的一项重要内容，加强沟通交流，加强民主管理，加强厂务公开，加强职代会制度，畅通民主管理渠道，将民主管理工作与经理部生产经营紧密结合起来，在民主管理过程中创新工作思路，注重实际效果，以民管聚人心，以民管促管理，以民管提效益，实现了两个文明建设的良性互动，促进了项目建设的全面发展。2006年始项目推行民主管理、厂务公开、职代会制度以来，先后在地铁公司、局和五公司获得了14项集体荣誉，项目工期安全质量、责任成本和协作队伍等五项管理实现了有序可控，稳步推进，建安产值、形象进度在地铁全线处于领先地位，区间隧道全线实现首家贯通。我们开展民主管理、厂务公开、集体合同签订工作主要做法有以下几个方面：

一、畅通民主管理渠道，凝聚人心人气

项目部严格按照项目民主管理的要求，成立三个月就召开了项目部的职工代表大会。召开职工代表大会前，重点做好了五个方面的工作。一是召集职工代表共商管理大事。根据公司、地铁公司下达的年度计划，确定管理思路、奋斗目标以及重要管理措施，会前通过小组讨论方式征求职工代表意见，特别是项目年度目标任务、员工收入、工资奖金与项目管理目标挂钩办法等重要管理内容交给员工补充意见，并在大会上进行表决，2006和2007年职工代表大会共对4项重要管理办法进行了12条意见的补充，完善了项目部的管理。二是注重征集职工提案。（1）早安排，广动员。在职工代表大会召开前20天就发出提案征集表格进行提案征集，动员职工代表向代表的员工群体征求意见和建议，确保广泛的代表性。2006-2007两年职工代表大会期间，征集并采用提案8条，其中仅低压电路铺设、施工降水管材替代、车站基坑钢支撑优化设计和隧道超前注浆以固沙剂替代双液水玻璃材料等提案经采纳组织实施后，就产生经济效益200多万元。（2）抓落实，争主动。把落实职工提案作为畅通民主管理渠道的重点。项目部自组建以来，共征集职工提案13条，答复率100%，共落实职工提案8条，落实率61%。（3）言必行，行必果。项目部行政领导对提案作出认真明确答复，明确落实部门和处理期限。如驻地三工建设标准化，探亲房，医疗问题、建立工地超市话吧及冬季改造取暖条件等涉及员工和农民工生活的提案逐一进行落实，项目部投入资金129万元，对生活设施建设进行了硬化驻地5000多平方米，配备保暖军大衣、加厚面褥子、面门帘计1500多套，在驻地开辟了十间探亲房，工地搭建了8间恒温更衣室，落实了工地超市和话吧，联系了价格优惠15%的定点医院，连续两年与沈阳市总工会、第八人民医院合作，为参建员工及农民工免费体检身体等。通过职工提案的征集、解答、落实和跟踪监督，有效实现了与员工的交流与沟通；三是民主评议领导干部。按照德能勤绩和事实求实原则，职工代表在每年职工代表大会上都对领导干部进行了民主评议，对每次的评议结果都进行了大会公开，对职工代表民主评议，项目部领导予以了严肃对待，除了公开表态外，领导班子还召开会议，认真分析职工代表提出的问题，逐个制定整改措施分阶段进行落实。

　　二、畅通厂务公开渠道，增进理解信任

　　我们坚持把员工关心的、与员工切身利益密切相关“热点”问题，事关项目改革发展的“难点”问题和员工最想了解的“疑点”问题，作为厂务公开的重点，坚持重大问题以公开求共识，员工敏感问题以公开求公平，工作难点问题以公开求突破，干部管理问题以公开求公正，有效激发了干部员工的主人翁意识，调动了参与项目民主管理的热情。规范运作，在厂务公开上建立有效机制是我们遵循的原则。

    1、厂务公开领导机制。项目部从强化领导、健全组织入手，首先成立以项目经理为组长的厂务公开领导小组，下设办公室，具体负责厂务公开的策划、布置、检查和指导；其次成立了以工会为主体的厂务公开监督小组、财务审查小组，明确职责与职能，全面监督和检查厂务公开的落实情况；第三成立了以职能部门工作人员为主体的具体实施小组，负责上情下达、公开内容的变更等日常事务，从而形成了领导牵头、部门联动、职工参与的领导体系和工作格局。在此基础上通过公开统一思想认识，把职工代表大会作为厂务公开的主要载体，注重做到“五个坚持”：即坚持每年召开一次职代会，将公开内容向职代会报告；坚持每季召开一次联席会制度，汇报当季工作情况，布置下月工作计划；坚持实行例会制度，及时通报项目管理的重点、难点、以及项目所面临的形势任务等综合情况；坚持加强厂务公开的硬件设施投入，设立举报箱、宣传栏，建立软件台帐，做到一目了然；坚持厂务公开动态管理，让职工及时了解公司管理层面上的新动向、新态势，真正使职工享有充分的知情权。

    2、厂务公开工作机制。进点伊始，项目部就按照公开程序和机制，对需要公开的内容进行了分层次、有步骤地公开，特别是对工程项目存在的成本风险、安全风险和队伍管理风险进行了分析比对，主要是避开冬期施工、取消亏损的SMW桩工法和提高施工降水单价以及保证管线排遣，排查安全隐患等，所有内容都先后以不同形式进行了公开，并利用厂务公开栏和宣传栏对项目管理重点、难点和主要控制措施进行了充分宣传，保证全员对项目管理风险、控制重点以及基本措施做到心中有数，在过程中统一思想认识，把力量集中凝聚在解决问题、控制风险、管好项目和赢取项目利益最大化上。针对沈阳地铁标段内的水文地质情况不适宜采取SMW桩工法方案，经理部多次召开会议，将问题、难点交与员工，集思广益，群策群力，商量对策，并积极与业主、设计部门沟通，成功取得业主的理解和支持，争取了有利时机并及时提出由明挖改暗挖的方案，实现了工法的变更。为了在变更中争取最大利益，经理部还多次召开会议，汲取集体智慧研究制定与业主合同谈判的方案。由于集思广益、准备充分，取得了较为理想的变更效果，使项目合同额增加2854万元，降水项目由原合同价301万元增至892万元，同时取消了SMW亏损项目。

3、厂务公开考评机制。对厂务公开工作的考评采取年度问卷调查和员工座谈方式员工满意度情况进行调查，并与精神文明建设挂钩，如满意度差就不能参加上级的好班子评比，同时，按照厂务公开考核机制，经理部对参与重大改革建设方案、出谋划策有功人员进行奖励，对个别潜力好、发展空间大的年轻员工进行岗位调整，使之潜能得以最大限度的发挥和挖掘。最大限度地调动和激发了广大员工围绕项目赢得利润最大化参与民主管理的积极性。

三、畅通平等协商渠道，签订集体合同

1、抓平等协商，突出签订集体合同为重点。通过建立协商制度签订集体合同，职工积极性空前高涨，年年超额完成生产任务指标，职工工资连年递增，2006年项目部兑现集体合同奖励人均400元，职工年均收入27809元，比公司职工年均收入多6000多元。在2006年的集体合同基础上，2007年经过职工代表充分讨论，修订和完善了合同条款4处，工会代表职工与行政签订了集体合同。

2、抓职代会质量的提高和民主管理水平的发挥。平等协商集体合同制度的建立，拓宽了企业民主管理的渠道，使职工民主管理有了更加具体实在的内容，项目通过集体合同的签订，在维护职工劳动就业权益，职工工资待遇，职工生活福利等方面取得了明显的效果，为员工交纳四金76万余元，其中养老保险金25.83249万元，公积金25.10368万元，医保金2.5971万元、失业保险2.6885万元，同时为参建员工和农民工参保意外伤害险，投保1.168735万元。职工2007年工资水平较2006年同期水平提高1.2%。项目部人心凝聚、施工产值、效益年年增加。实践证明，平等协商集体合同的建立和完善，有力地维护了职工的合法权益，促进了项目的改革、发展和稳定。一批骨干应运而生，项目显现生机与活力，运行质量与效益不断提高，确保了项目生产目标的实现。

四、畅通沟通交流渠道，营造和谐氛围

 为了沟通思想，交流感情，拉近干群距离，营造和谐氛围。我们成立了“协调中心”，明确项目党委书记兼工会主席担任“中心”的主任，主要是围绕日常工作开展民主管理，突出表现在三个方面：一是围绕难点开展民主管理。2006年1月18日，地铁隧道开工后受施工降水困扰，竖井迟迟挖不到标高，给工程施工和项目管理带来了难题连锁性反应。工程没进展、领导压力重，职工情绪差，民工卷铺盖走人。“协调中心”通过接待、与员工谈心，了解掌握情况，及时与项目部班子沟通，通过召开不同形式会议，解决施工降水难题，稳定民工队伍。请来了国内专家会诊降水难题，组织降水攻关小组，收集降水数据，先后有7位员工提出了解决降水的办法，采取项目部和协作队伍共同补贴生活费的方式，稳定民工队伍，最后形成了降水井降水、坑内降水和作业面降水等系统降水办法，解决了施工降水难题。二是围绕焦点问题开展民主管理。项目部承担施工任务的沈阳地铁第一合同段管线改迁量占全线总量的21%，特别是车站管线密度大、与结构物重叠部分多，改迁进度严重制约了车站施工进度，业主与产权单位在管线改迁费用上相持不下，为此，项目队提出挖探沟打桩、主体结构桩无法施工打附属结构桩的施组调整办法，项目部也对管线改迁提出了新的思路，无条件配合产权单位改迁管线，提供一切便利，发生工作数量做好记录、监理、业主代表签认即可。围绕管线改迁焦点问题，项目部形成了三个层次的工作，主要领导协调业主与产权单位领导工作，负责管线改迁的管理人员协调各管线改迁施工之间的关系，项目队协调民办队伍与管线施工队伍之间的配合问题，保证了管线改迁在三个月内彻底解决。三是围绕重点问题开展民主管理。项目是企业实现利润的基础，项目部把成本控制作为项目管理的重点，按季开展成本分析，各业务部分提出成本盈亏的分析数据，结合成本分析开展民主管理。在施工管理过程中，施工降水的电耗、降水管材过高和部分水泵效率低是单位成本亏损的重要原因，围绕这个重点，电工技师通过理论和经验数据分析，提出给六台变压器安装无功补偿柜，提高有效功率降低无功运转，该项建议实施后，每月节省电费6万多元。协作队伍提出用钨砂管替代钢筋笼外绑竹片管材，实施后可节省成本投入93万元，在员工的建议下，项目部成立了施工降水运行小组，管理降水运行先后更换了66台耗电量大的160泵，形成区域降水后关停了16台降水效果差的泵，降低了施工降水系统的运行成本。在节能减耗上，项目部根据职工建议，抓好细节管理控制费用支出，纸张双面打、复印，各部门的内部资料、记录本采用废弃纸张，电热水器、生活用水等公共用电设备定人定时开关，用车提前登记，汽车实行刷卡加油等。2006年和2007年同期费用比较，管理费用逐季降低，达到了预期目标，有效地整合了项目部有限资源，规范了管理行为，提高了管理效益。协调沟通，加强交流，融洽了关系，营造了和谐。

通过民主管理活动的开展，充分调动了广大干部员工的积极性、创造性和管理热情，提升了队伍的整体水平，项目管理也取得了可喜的佳绩，先后荣获2006年全年地铁公司土建“特殊贡献奖”、2007年上半年总监办综合检查优胜单位、地铁公司综合检查评比优胜单位、地铁公司党组先进党委，集团公司先进单位、三优文明单位、三工建设标兵工地，公司党委先进党组织、红旗项目部、党员先锋工程、工经部红旗责任区等荣誉称号，2007年7月全线实现首家区间隧道贯通，地铁公司还以发行中铁四局首家全线贯通“纪念明信片”形式的殊荣给予嘉奖。

稿件录入：圆箴　　洪亮    责任编辑：