现场经费指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用。其中临时设施费包括大型临时设施和过渡工程费、临时房屋及小型临时设施费。现场管理费又包括工资、劳保、办公、水电、差旅交通、固资使用、保险、环保等其它费用。

按正常计算，现场经费大概占收入的6%左右，以两亿的工程40人的队伍人均5000元的收入为例，就应该是1200万元左右，能开支60个月，如果通过加强管理减少1个百分点，就能多开支10个月，这是个庞大的数字。现在工程已经进入微利时代，一个百分点的利润来之不易，况且这个百分点的主动权在我们手上，何乐而不为？如何控制现场经费，提升管理效益，笔者以为还需从以下六个方面入手。

一是厉行节约，领导先行。节俭是一种生活态度，更是一种政治品德。项目利润是靠收入和成本双向控制来实现的，有了利润企业才能有更多地投入，实现企业生产、员工生活的良性循环。倡导节约，需要营造浓厚的氛围，而领导干部恰恰是这种氛围营造的带动者。只有从领导做起，树立样板，传达节约理念，才能引起大家的效仿和共鸣，一种人人节约的链条才能渐渐生成。领导干部要把带头节约作为改进作风的重要内容，在工作中、生活中时刻牢记“两个务必”，坚持从每一件小事做起，从每一次公务行为做起，不该花的不花，不该用的不用，不该比的不比，以实实在在的行动践行节约。要从“骨子”里学会精打细算，坚持用最少的钱、最低的代价办最多的事，把有限的财力人力物力用在“刀刃”上。

二是整章建制，强力推进。没有制度，随意性就大，管理就会散。现状往往是事情就这么办了，其余的领导看着办吧。这往往造成领导不同处理结果不同，随意性太大，既涣散人心，又影响团结。所以我们必须学会用制度管人、制度管事、制度管权。管理学上有一个炉膛效应说，烧得红红的炉子放在你面前，首先它不分职位高低，谁摸就烫谁；第二不分部位，哪摸就烫哪；第三事先预警，炉膛是红的，谁看到就会害怕，知道后果；第四及时性原则，谁摸了马上就烫你，而不是过后再说。这就是规矩的厉害，人人都要敬畏之，效果才能显现出来。当然，制定制度前还有许多工作要做，不但要经过很多的实践活动反复推敲，还要经过大家集思广益才具有可操作性，否则就会脱离实际，适得其反。

三是月度分析，数据说话。每月的经济活动分析会除了对生产经营、资金管理、工料机等工作进行阐述分析，找出收入和支出项，还应增加一项对现场管理费中可变费用的分析，上期是多少，本期是多少，是降低了还是增长了？在哪些方面还能做到再降一降？学会用数据去说话，摆明立场和观点，控制成本的无序增长。使员工对成本有一个更深层次的认识，充分发挥他们节约成本的积极性。

四是设备租赁，月临结合。机械设备外租是项目施工生产一笔较大费用的支出，如何使用是个值得探讨的问题。从全公司来看，租赁费约占产值的3%左右，是一笔非常可观的数据。但使用效果并不理想，主要原因是没有按施工组织设计科学计划设备使用量，使得设备使用率较低，经常发生设备闲置或边干边停。其二是缺乏有效监控，有活干但没人去管，造成司机我行我素想干就干。笔者认为，要用好设备应有三个原则，一个是按施工组织设计优化设备使用原则；第二是坚持设备月组合和临租相结合的原则；第三是最大程度将设备包进施工合同中去的原则。只有这样，机械设备管理和使用才能再上一个新台阶。

五是部门核算，奖罚归己。挖潜增效包干到户，是增收节支的好举措，但往往被动的较多，因为节约与否没有衡量标准，更没有利益链条，干好干坏一个样。这就需要制定一套可行办法，采取综合平均的办法，狠抓细节，对部门采取核算奖罚制。讲个简单的例子，你计划用纸1000张，可是你双面使用省了500张，自然就会按照规定的标准受到奖励。这样部门的每个人都会这么去做，不需要提醒更不需要强迫。物机部门会主动走入工地修旧利废，坚持旧的能用决不换新的，坏的能修决不当废品。出差食宿就会主动节约，不会毫无限制，节约就是效益；形成了人人精打细算，注重节约的良好风气。

六是非生开支，严格把控。非生开支中办公用品采购管理使用、文化娱乐宣传费、业务招待费是大头，抓好大头就成功了一半。这三项费用必须坚持一个原则：计划――审批――使用。特别在对外接待上，主责人要先填写招待申请表，写明招待事由、标准、陪同人员等，杜绝了从前先接待后报账的随意性。文化宣传必须按施工设计作出规划，防止二次投入，标准要坚持简洁、明了、大气，并且要将文化设施的保护问题列入外协队伍的日常生产管理中，因保管不善造成的损坏将给予处罚。在办公低耗品使用上，建立不定期抽查低值易耗品使用情况制度，做到申请、审批、购买、登记、毁坏纪录等必须的程序。

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