9月17日，公司日产值达到2805万元，创下新高，首次突破公司根据调增全年工作目标分解的日均完成2500万元产值，才能确保年度任务实现的记录。成绩的背后凝聚着公司领导班子殚精竭虑的统筹和督导；凝聚着公司全体员工奋勇拼搏的付出和奉献；凝聚着公司上下的集体智慧和高效执行力；还凝聚着与公司全面掀起大干120施工生产大战同步深入的一项重大管理“方略”之锐，即“盯住不落实的事，追究不落实的人”，不断加快加深对项目管理运行过程中暴露出来的不足和问题进行整改与修订，以力争避免惯有的“大干难免盲干、大干难控成本、大干难见水平”的弊端。

公司领导班子成员率先垂范，兵分多路，现场办公，以多种形式助推项目大干快上。公司总经理汪海旺、副总经理钱枞雄、总工程师孙爱军和各片区主责生产的公司领导深入一线，全面掌握在建工程各项工作进展情况，及时发现和解决问题。在沪昆、成绵乐、石武、兰新等重点项目实行了会议纪要督办制度，“指名道姓”的明确施工滞后点、工期要求和责任追究人。追究不落实的人，最根本的一条，就要填补责任机制的漏洞，健全奖惩机制，让干事者有所得，有所获，让不干事的人不光愧疚，还要畏惧。当然，对不落实者追究的目的，不是为了惩罚而惩罚，而是促使其建立起责任意识，对自己要求严格，保持昂扬向上的精神状态；公司副总经理王闽健、总会计师蒋旭星等领导慎密分析市场营销形势，积极完善业务流程，实行了市场营销行为规范制度、项目经济活动分析模块运行制度等，“有板有眼”的开展业务素质大提速，促进效能建设不走样；公司董事长、党委书记贾恩增、纪委书记朱钢、工会主席李会兴等领导以“狠抓干部作风建设、深入推进创优争先”等活动为载体，实行了干部考核严作风制度、生产大干生活保障制度等，“旗帜鲜明”的开展党员争先锋、员工争先进、项目夺红旗、党建带团建等各种活动，务期“创先争优”见成效，务期推动公司年度目标实现。

公司领导班子成员凡此种种，旨在更为有力、有效的统筹公司生产经营和管理，切实、扎实的督导好各项目及公司各项工作的全面落实。后4个月，公司生产、安全、效益的严峻形势，向我们提出了“要解决，不要解释”的超常规思维和超常规行动的要求。

解释问题不如解决问题，问题没解决就永远解释不清是当前公司上下要高度统一的认识，唯有这样，才能保证我们的日均产值稳定上升。解释问题和解决问题一字之差，也是一念之差。后者强调的是“实干”，少说多干，事实胜于雄辩。很多时候，遇到难题、出现问题，我们往往强调客观原因，找出一堆理由来解释，并因此导致不作为而不为所知。殊不知，理由不是用来解释的，而是用来解决问题的。当我们找到理由，也就找到了问题症结所在，也就找到了解决问题的方向。

严峻的形势对企业发展提出了更高的要求，摆在企业发展之路的问题和矛盾会更多，怎样应对？解决而不仅仅是解释，这是我们首先应该牢牢记住的。

公司各单位迅速行动，采取有力措施，狠抓落实，以多种形式确保项目大干快上。通过公司网站发布的信息统计，公司各单位开展大干120天活动以来，既打“常规牌”，如采取以公司会议精神统领项目干部员工思想，梳理、部署项目后四个月施工任务；如采取激励手段，设置项目先进岗，大力表彰在劳动竞赛活动涌现出来的先进个人和集体；如采取节点工期、关键工序、攻关部位等重点难点签订包保责任状、签订安全质量奖罚责任书，等等；也打“超常牌”，如借业主检查、观摩、评比、验收等时机，广造声势，发挥激励作用，最大限度的激发和调动干部员工生产积极性；如以大干120天活动为载体，以“量化”大干任务和成效为“练兵场”，给青年员工压担子、明目标，整合好项目有限资源的“促、帮、统、调”；如不惜自我“揭丑”，开展工程质量通病大检查、大整顿，以此促进干部作风转变、促进项目效益提升，等等。

各单位举措纷呈，目的明显，都朝着为完成年中目标而努力、而奋斗的方向前进。为此，在后4个月工作中，突出“管理量化、激励及时和考核准确”尤为重要。

管理要量化。量化管理是一种侧重于过程控制的管理，可保证整项工作的结果不会产生根本性偏差。严格执行调度交班会纪要就是一种量化管理。有了量化指标，可以提高对自己和他人工作结果的关注度，从而唤醒人们的竞争意识，可促成奖勤罚懒的竞争机制，有利于激发大家的责任感和紧迫感。有了量化指标，不断超越才有了标杆，从而唤醒人们的创优意识，营造良好的创新氛围。只有量化的东西，才可以被当作标准来执行，才有了评估、评价和达标、创优的依据。比尔o盖茨说过，“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它；不能真正了解它，你就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它！”

激励要及时。激励分有形和无形，有形的为物质奖励，无形的为精神鼓励。要按照目标需求，对员工的激励做到好钢用在刀刃上，以期取得效益最大化。物质奖励的目的不是把大家的收入差距拉大，而是要在“活用”、“用活”的过程中激活员工的干劲，尽量和逐步地减少大锅饭的痕迹。与此同时，荣誉要成为保障员工的无形利益。要重视宣传员工身边的先进典型，这些人和事在员工心目中更鲜活、更具可比性、并非可望不可即，在激发员工的竞争意识方面，往往比企业之外的先进典型和高深理论更具时效性。

考核要准确。只要一个单位存在干多干少一个样、干好干坏一个样的现象，就一定是管理出了问题，只有落后的管理，没有落后的群体。因此，管理者务必要对自己所管理的各项工作性质、工作量大小、工作难易程度进行深入不断地研究，量化管理内容，设计激励机制；对员工行为结果及时评价，重视过程评价和过程激励，以过程评价引导人，以过程激励鼓舞人。

日产值达到2805万元，有其偶然性，也有其必然性。我们要围绕完成年度奋斗目标，坚定“咬定青山不放松”的信心和决心，真正把精力放在抓落实上，高度认识到抓而不紧等于不抓，抓而不实也等于不抓。干着急不行，耍花架子无益，急功近利更不行。坚持“以业绩论英雄，以实效论政绩”，结合实际，明确目标、细化要求，加强措施，做到一级比一级具体、一级比一级更具可操作性。相信企业效益也就有了保证。

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