连日来，公司各单位为全面贯彻落实公司“效益提升年”各项工作要求，纷纷召开员工大会，认真传达公司“三会”精神，动员全体干部员工围绕“狠抓‘项目、技术、财务’三大管理，强化‘安全、质量、工期、成本、协作队伍’五项控制”工作思路，在公司目前良好的发展态势上，以更加昂扬的斗志、更加奋发有为的精神状态、更加扎实的工作作风，确保全年各项任务目标圆满完成。如此，开启思路、狠抓落实成为首要保证。

保安全，构建五个平台。2010年公司接转的生产任务达到创纪录的103.5亿元，加上今年将要中标的项目，全年完成产值将达到65-70亿元，这不仅对公司的管控能力提出了严峻的挑战，更是对公司打好施工生产攻坚战提出了崭新的挑战。针对此，公司明确指出今年的工作的第一个重点是：标本兼治，全力筑牢安全质量防线。一是构建覆盖全员的体系平台。公司已修订了《安全质量责任书》，按照“区域领导主管、项目经理主责、相关部门监控、作业人员担责”的原则构建起覆盖全员的安全质量管理体系。二是构建定期检查评比平台。按照公司《安全质量责任书》各项规定，公司各单位都相继进行了层层签订，但关键是落实。各单位党政领导要亲自带队检查，找准影响当前安全质量、文明施工的突出问题和顽疾，重点突破，协调推进各项工作，使之成为生产现场、部门及协作队伍管理、专业管理、技术管理、重大危险源、重大管理事项的检查、落实、闭环、改进的平台。三是构建“警示预警”平台。做好管理人员及施工环节定人定责、安全预警、文明施工曝光台等细节工作，做好安全质量检查评比和经验总结工作，提升管理水平，使之成为安全风险防控的平台。四是构建评价平台。做好每一次的总结，使之成为查找差距和不足，总结经验，不断提升的平台。同时，要做好安全专职人员的岗位绩效评价，奖优罚劣，促进专业技能的提高；五是构建技术平台。以公司技术中心和安质部明确的控制重点为基础，依托现场管理，充分做好专业和部门之间的技术沟通，使之成为解决施工安全、质量控制疑难问题和联合攻关的平台。

增盈利，把握四大环节。2010年公司要实现企业规模扩张与规模效益的统一。为此，要辩证的认识到规模是企业根本利益所在。公司提出“效益提升年”目标，如何抓住当前的规模优势，以责任成本管理为主抓手，不断创新管理思路，逐步实现由粗放式——控制住——精细化的转变，全面提高项目管理水平，真正使效益得到进一步提升，成为当前重中之重。一是以紧抓成本管理为龙头，强化全面预算管理。目前，从各单位上报的年度工作安排中都能看到要狠抓责任成本工作，对此，一定要认真辨析公司党委、公司指出的当前责任成本工作中存在的模糊认识（即：现在有一种十分流行的认识，认为合同单价不明确、施工图纸不齐全，成本工作难以开展）和透彻分析（即：这种认识与企业管理两个基本常识相矛盾，第一，成本管理与合同单价并没有直接关系，第二，成本控制要素与施工生产要素基本相同，凡是能够开工生产的项目，其成本单价一定能够确定），切实根据项目实际，按照“随行就市、分步确定、整体统控”的原则开展成本工作，不为内行糊弄外行的错误认识所蒙蔽，增强计划、预算的科学性和执行的刚性力度。公司已与成本管理密切相关的总部部门签订了责任状，理顺成本管理机制，杜绝亏损，实现效益储备。突出有利于提高成本管理水平，也有利于公司与经理部两个层面及时了解各自状况，找准成本管理差距和努力方向，对于成本控制有着至关重要作用的经济活动分析制度化，公司每季度召开一次，各项目每月召开一次，决不能流于形式。二是以紧抓信用评价工作为根本，全面提升在建工程建设水平，全力以赴争取营销更大市场。“力争路内外信用评价排名靠前”成为今年公司施工生产和营销工作的明确要求。这个观念的形成，既源于近年来公司“干好在建工程，拓展营销份额”，实现工程滚动发展的良性运作的成效；又充分说明了企业取得优等质量信用评价的优势所在：一方面可以在资格预审时通过较多标段；另一方面可以在投标时少交投标保证金，还可以对评标价进行加分，为公司经营生产工作奠定了基础。今年公司修订非铁路项目信用评价奖励办法，加大了奖励力度，对促进各项目更加重视信用评价工作，把非铁路项目的信誉评价工作也放到与铁路项目同等重视的高度，正确处理好与业主、监理及地方政府的关系，必将起到以形象树信誉、以信誉谋发展，为实现区域滚动发展提供坚强后盾的作用。因此，各单位要深刻认识到做好项目信用评价对公司实现年度奋斗目标和规模、效益同步发展的重大意义。在扎实做好铁路项目的信用评价工作同时，要做好具有建设周期长、单价总体合理、营销网络成型以及各种资源充足等优点的公路、市政、地铁等非铁路市场的信用评价工作，它是企业生存发展的“半壁江山”，也是大规模铁路建设下马后实现企业持续发展的根本保证，任何时候都不能轻言放弃。经过近年来的不懈努力，城市轨道交通项目已经成为公司努力打造的拳头产品，也是公司效益的重要支撑点。今年公司城市轨道交通项目要达到5亿元的营销份额。因此，充分利用在建项目作为市场运作的基石，除了果断配置盾构机等主导施工设备，提高竞争优势，还必须依靠在建的城市轨道项目打出更为安全优质的品牌效应。三是以紧抓项目工期任务完成为阶段目标，强化区域分片管理，提升项目管理水平。工期是企业按合同对业主的承诺，既体现了企业履约的能力，又关系到企业发展目标的实现，必须确保。公司继续实行区域分片管理制度，区域领导将定期带领协管人员对所管项目的进度、安全、质量、技术管理、责任成本、外协队伍等方面进行检查、指导、协调和监控，确保满足业主的工期要求并完成公司下达的年度计划。各片区项目要大力组织开展劳动竞赛活动，充分发挥党工团组织的作用，加大公司总部解决现场实际问题的力度，形成全方位抓生产、保任务完成的大干局面。健全预警制度，排出重大节点工期及责任人，严密监控落实情况。及时分析查找各项目施工生产中存在的问题，找出解决问题的措施，督促各项目强化施工进度管理，确保工程重大节点工期正常可控。与此同时，公司又直面现实，对如何科学组织铁路大线的生产和管理模式上将进行积极的尝试。以兰新线建设为契机，大胆尝试实行新的项目管理模式，相关部门要与兰新各项目及分管领导充分沟通，就机构设置、资金管理、单价和成本控制、拨款程序等各项管理程序进行明确，出台一套切实可行的办法，经过反复讨论修改后先予试行。对试运行过程中暴露出来的问题进行认真梳理，不断加以完善，最终形成科学、严密、可操作性强的新型项目管理模式。海外项目施工大力实施“本土化”战略，加大当地劳工和机械设备使用比例，保证物资设备及时供应，确保年度计划实现。四是以紧抓资金集中管理为重点，加大事前、事中的监控力度，形成完善的资金链。今年，公司施工规模仍将逐步扩大，呈现出施工生产任务重，施工管理难度大，安全生产风险大，新上项目多，重难点工程多，设备投入多的“一重二大三多”的特点，在这个换档提速的过程，潜伏着不可低估的风险。尤其是市场危机无处不在，受金融危机和国家审计的影响，部分业主支付能力下降，垫资施工、延后计价、高额质保金都将加大企业资金运转负担。为此，各单位要牢固树立资金观念，从源头上控制成本支出。公司已修订了形象进度、产值计划完成与上缴款挂钩的办法，各项目在组织好施工生产的同时要增强现款上缴意识，切忌为了片面组织抢工盲目投入而忽视效益的现象出现，切实增强全员大局意识、节约意识和效益意识。同时，要从物资机械管理和协作队伍管理两个环节入手，杜绝资金管理“盲区”。坚决杜绝合同约定由我方提供对方承租的物资机械却没有扣款、非我方提供的物资机械却为了进度而盲目投入、机械设备利用率低、租费浪费惊人等漏洞。按照新的《劳动合同法》，严把劳务队伍准入、资审、年审关，不签合同的施工队伍坚决不许进场，这是“高压线”，谁触动谁负责。

强管理，深化三项机制。今年是落实股份公司首次党代会“员工收入5年翻一番，人均达到5万元”目标的最后一年；也是公司深入落实科学发展观，深化改革，强企富工的一项重大任务。一是深化标准化管理机制。通过项目决策层、工作推进层、工作落实层三个管理层面，从强化决策、经营、激励、保障、监督5种机制，实现管理机制的标准化。公司已经明确了“三大管理、五项控制”的工作思路，也确定了年度奋斗目标，还根据公司目前施工现状，对各种管理制度进行了修改和完善。各单位要紧紧抓住这一有利时机，充分领会各项管理制度修缮的目的和意义，狠抓制度落实，推进各项工作齐步并进。充分运用市场激励、效益为先的杠杆原理，按照公司薪酬结构比例体现基本生活的保障性和超额绩效的激励性部署要求，有意识地把薪酬结构提高比例向一线员工倾斜，向在本岗位上做出突出贡献的人员倾斜，促进管理机制得到标准化实施。二是深化绩效考核机制。将绩效管理分项制度融于专项绩效标准之中，主要用于对项目成本控制、安全规范实施、部门业绩考评等经营指标的绩效奖励。今年，公司已经从技术、安全、成本、验工计价以及清欠等方面对各项目的重点、难点指标进行了明确分解。继续实行总部员工风险抵押金、部门绩效考核和出差汇报制度，将绩效指标与员工收入、干部考核等全面挂钩，严格考核兑现奖罚。三是深化企业文化建设机制。充分利用建局60周年、公司改制10周年等契机，增强企业凝聚力、向心力。今年，公司党委、公司将深入学习贯彻党的十七届四中全会精神，把建立科学发展长效机制、深化企业文化建设和推进思想政治工作与生产、经营、效益、管理等各项工作有机结合起来，继续将企业文化向建设单位、协作队伍、社会公众延伸渗透，增强社会各界对企业的信赖感、认同感。围绕建局60周年、公司改制10周年和局第五届企业文化节各项活动安排，超前谋划、广泛动员，强化思想引领，扎实开展忠企爱国教育，精读《责任胜于能力》、《不抱怨不折腾不怠慢》等书籍和创建项目思想政治工作示范点，宣传企业发展新成果，增强企业凝聚力、向心力，保证年度任务目标的顺利完成。

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