截止12月31日，中铁四局五公司营销生产任务均超额完成年度计划，项目管控趋于精细，保持了在局“零”贷款的记录。这是该公司以扎实开展“管理提升”活动为契机，进一步完善财务、合同、物资、成本等管理联控机制，通过整章建制、区域管理、预警防范、督导考核等措施，实现既定发展目标的一项成绩。

活动中，五公司成立了以公司董事长、总经理为首的管理提升活动领导小组，制定了《五公司全面开展管理提升活动工作方案》、《收尾项目实物资产管理和处置办法》等制度，修订了《项目经理部管理细则》、《项目兑现管理办法》等，编写了公司管控要点手册，并通过项目兑现、企业发展成果惠及全员提高薪酬，以及绩效考核覆盖总部全员等方式，提高了全员参与“管理提升”活动的积极性，较好的促进了各项业务管理流程化、规范化水平提升。

紧密结合自身实际，进行了管理创新，初步形成了项目联控管理模式，极大的促进了“管理提升”活动落到实处。建立了专项软件平台系统，突出资金集中管理、强推承兑汇票使用、加强临时工程监控等，将合同、财务、物资、成本等纳入到整个联控管理体系之中，提高了对项目成本的管控能力。

始终通过周交班会和季度生产形势分析会对在建项目进行分级管理，对存在问题的项目及时进行预警并派驻工作组现场督导生产。完善问题整改系统，实行分级销号管理，促进了职能部门与项目上下联动，增强了全员管理意识。

针对近几年工程技术人员年轻化、规模扩招，基层骨干、业务人员与现场需要存在差距的实际，持续推行八大系统业务培训，因材施教，并严肃考试制度，考试成绩与岗位津贴挂钩，激发了全员学习热情，提高了人员素质；根据四局今年提出的“5553”专业片区管控新模式，及时对项目区域管控分工进行了调整，并明确了管控小组的人员组成、工作要求、检查内容等，对于局管控组和稽查队检查出的问题，管控组成员及时跟踪督促，确保问题及时整改闭合。

坚持开展项目大检查，特别是今年，用两个月时间，不讲进度，只讲质量，对内控管理落实情况进行实地检查，同步开展各项制度发挥实效的调研，对项目管理团队进行现场沟通和培训，提高部门职能监督力度和项目管理成效的融合度，确保了公司从亏损到赢利，从债务缠身到实现在局“零”贷款的管理提升和转变。

年内开通运行的石武客专一景

稿件录入：张召（文/图）    责任编辑：李茂