7月4日，中铁四局总会计师何文带队该局财经高管一行七人抵达四局五公司，开展会计基础工作规范化暨财务监察检查。五公司做企业财务管理及联控管理情况汇报，五公司董事长、党委书记贾恩增、总经理汪海旺、总会计师耿天宝、和纪委书记朱钢等在家领导，及总部部门负责人参加了汇报会。

本次检查内容主要包括会计基础工作、制度建设与执行、财务管理、税务管理和财经纪律等方面。其中，涉及检查的分项内容时间自2009年至2011年，界定跨度较大。采取子（分）公司本部检查和随机选择子（分）公司自营重点管理项目延伸检查两种方式。

贾恩增热忱欢迎局检查组一行，并表示对检查组给予的意见和建议，认真吸收，不断推进公司持续健康发展。

汪海旺从五个方面进行了提纲挈领式的情况汇报。

一是内控管理制度建设及运转执行状况。首先根据公司项目管理整体水平，修订了责任成本编制和项目管理兑现办法，较好的解决了“市场与现场”脱节的问题，达到“项目兑现额总体提高，项目兑现盈利面相对扩大，利润分成比例在设置‘上限’的前提下普遍提高，和项目完成责任成本积极性增强”的目的。其次自2011年4月1日起，出台实施《合同签订管理与合同执行控制实施办法》，经过一年运转执行，基本解决了项目合同管理“先批后报”、“选择性报批”等通病。于2012年5月26日起，出台实施《项目合同结算与资金支付联控管理》办法，明确“公司—项目”两级总体要求；厘清了项目业务层面具体要求；规范了合同结算与资金支付的联控要求及审批程序流程步骤，公司合同全部归置于公司有序掌控下，有效提高了合同结算的公平度和企业资金支付的公信力。下一步计划适时推出单位工程数量复核联控制，从而形成一个系统的管理闭环。目前，公司依据“中国中铁债务管理系统”，开发出联控管理“公司—项目”两级申报审核软件应用平台，旨在以流程规范管理行为，发挥资金集中管理作用。

二是项目生产组织模式改进及实施状况。首先杜绝工程大包，并针对工序分包肢解过细、造成管理力量增加、成本流失增大的矛盾和弊端，采取了“分项工序交集”和“分项工序与单价并集”的方式进行改进，并辅以《外部劳务企业员工工资管理暂行办法》，较好的保障了分包队伍农民工工资发放到位，防范了工薪纠纷，堵塞了效益流失。其次积极推行“架子队”管理。为了防止“架子队”成了“花架子”，自在板江高速公路T9标项目试点隧道架子队，取得明显效益后，于2012年6月正式出台《五公司隧道架子队管理细则》，目前，五公司在谷竹高速公路、京台高速公路项目的隧道工程、沪昆客专的梁板厂和安哥拉社会住房项目的室外安装等工序环节，组建“架子队”，有效防范了施工安全、质量风险。同时，针对下一步地铁盾构施工，也开始进行“架子队” 组建、机制及人员培训工作。

三是物资机械管理及运行收益状况。首先在公司建立的网上物资阳光采购平台运行良好的基础上，自2012年6月起在新中标项目开始推行分片区物资集中采购和物资供应招议标制，目前，在京台高速6标项目试点取得了降低采购成本、物资供应质量提升的成效。其次改变机械设备临租方式，提高临租设备使用率。2011年2月出台《外租砼运输车的管理办法》，打破传统的混凝土罐车月租方式，改为按工程方量核定单价租赁方式，有效的减少了混凝土方量浪费及罐车“窝工”、“怠工”等现象，在全公司各项目得到推广应用。目前，通过抚吉高速B7标项目试点，对现场吊车临租方式正在进行分析、总结，以便于推广。第三对临租设备实施动态监控，项目临租设备需报批，由联控部门进行临租设备是否与当前施工生产需要相适配的核定。

四是工经管理及开源节流成效状况。首先在铁路项目实行“双总工”制度，即在公司主辅责区域内，紧跟营销战略步伐，选派一名总工直接参与项目现场调查、施组编制、投标报价等工作，在项目中标后，该名总工主责工程对外工经工作。切实解决了“管投标的不管生产，管报价的不管成本”的“两张皮”现象，减少了公司在面对某些市场缺陷时的被动程度。其次，加强了公司工经职能部门力量，明确了项目领导职责。2011年机构改革拆分成立工程经济部和责任成本部，人员增加一倍，对内主抓节支，全过程监控和督导项目验工计价跟进到位；对外主抓开源，自项目进点即着手加强特殊地质处理、新增工程以及施工图投资检算和工艺调整等工作，确保项目效益不漏项。与此同时，逐步建立项目“双清”责任共同体网络。在项目进点即明确以项目经理为工程收尾第一责任人的相关职能部门人员工作范畴，强化项目收尾意识，促进提升过程管控力度。采取定期和不定期召开全公司收尾清算会，定点定责定人销号“清收”项目，取得较好成绩，截止目前，一批长期以来没有得到销号的收尾项目得到了及时销号，有效规避了法律风险。

五是财务管理及财经制度运行状况。自2011年起，五公司全面实行财务预算管理，并出台《加强资金对外支付管理》制度，妥善处理了与协作单位、供应商的债权债务关系，提高了企业资金风险防范能力。大力推行承兑汇票管理，设定项目完成承兑汇票额度，较好的制衡了项目资金需求与汇票额度完成量。采取与评先、生产产值奖挂钩的手段，加强上交款管理，并充分发挥“明晰经济活动分析会涵盖业务版块和加强项目过程审计”两个管理杠杆作用，全面提升了公司资金集中管理水平。

谈及联控管理运行以来的保障手段，汪海旺总结主要有四点，即一是要加大宣传力度，对每一项制度、办法的制定、出台，都要及时、深入、持久的宣介为何来，为何做。二是要加强业务部门工作能力，确保流程按时规范运转。三是设立领导干预机制，工作流程运转各环节必须呈报片区分管领导审核，以满足更加贴近实际的需要。四是联控管理为一个提高企业管理水平的体系，在推进过程中，需要不断进行完善和改进。

耿天宝对检查内容涉及的各方面，做了全面、客观的总体汇报。近年来，尤其是近两年来，五公司通过强化联控管理体系建设，积极推行资金集中管理、办理承兑汇票、提前介入营销招标文件分析、实施财务预算管理、对外资金支付比例卡控、加大验工计价动态监控、收尾清算、提高上交款兑现额、完善农民工工资发放、提升经济活动分析能力及加强业务人员提素练兵等手段，保障了公司持续健康发展。

会上，五公司财务部副部长向生虎还向检查组一行，从联控审批结算及资金支付依据、执行流程和项目操作流程三个方面，演示了由该公司财务部于2011年5月牵头研发，2012年3月正式试运行的联控管理平台软件系统的强大功能。

何文认真听取了各方汇报，以“理论是灰色的，实践之树常青”做开场白，对五公司自2005年以来抓住国家经济发展的良好机遇，实现了公司“转亏为盈”的目标，尤其在2010年率先实现局内“零贷款”，达成质的飞跃，所取得的各项成绩，用“各项管理措施到位了、综合管理能力提升了和企业经济效益显现了”给予高度评价。并表示通过检查和听取汇报，受到较大启发，对五公司财务管理和联控管理工作将进行进一步的调研和梳理，尤其在项目临租设备管理等创造性的实践中所获得的经验，值得深入思考和借鉴。

同时，何文就资金集中管理专项工作，对五公司提出几点建议和要求：

第一，要进一步增强资金集中管理理念。资金管理是针对资金管理领域的各种资金类型及资金业务实体进行业务处理、流程设计、数据分析、风险管理，而资金集中管理则强调对其关键部分进行自下而上汇总、集中化授权及管理。实行资金集中管理，是在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。要明确资金集中管理有助于提高企业业绩、有助于降低企业成本、有助于更好的风险管控的重大意义。

第二，要求真务实的稳步实施资金集中管理。集中管理的资金类型可以包括实物管理(如货币资金、承兑汇票等)、可调度资金(如银行授信、内部授信等)、结算手段(如内部结算、外部结算、内部托收等)、筹资手段(如贷款、贴现、租赁等)、投资手段(如股票、债券、基金等)、管理手段(如预算、审批流等)等。实施资金集中管理要通过建立统一的资金集中管理机制、优化资金集中管理流程、健全财务信息集中管理系统、强化全面风险管理、提升财务报告、分析、预警系统等，从而规范企业债务形成过程和环节全面受控，满足企业资金支付公平公正公信的需要，提高债务筹划能力和资金存量作用。

第三，要对项目加大宣传力度。实施资金集中管理，是约束项目管理不规范行为的必要手段。同时，遵循“例外原则”，但要防范和避免惯性思维及习性带来的“干预”负面影响。要切实抓住“人”的因素，解放思想，转变观念，提高能力，以全面落实各项管理制度、措施，确保完成年度各项目标。

四局总会计师何文明要求（吴专/摄）

五公司董事长、党委书记贾恩增讲话（吴专/摄）

五公司总经理汪海旺汇报工作（吴专/摄）

五公司总会计师耿天宝汇报工作（吴专/摄）

联控管理软件演示（吴专/摄）

会议全景（吴专/摄）

稿件录入：李茂    责任编辑：李茂