王文广，男，26岁，中共党员，大专文化。现任中铁四局成（都）绵（阳）乐（山）客运专线三队物机部长。2008年7月参加工作，分配到四局五公司板江高速T13标经理部工作，2010年8月调入成绵乐客专三队。在物资机械管理岗位坚守“业精于勤成由俭”的职业操守，受到广大员工的一致好评。

整章建制 规范管理

王文广分配到板江高速T13标经理部，白天跟着物机部长在市场和工地间奔波，晚上就忙着做内业，扎扎实实的学到了一些工作方法，尤其在参与制定并完善了经理部《物资机械管理办法》、《关于加强周转料管理的通知》、《关于下发废旧材料管理的通知》、《机械油料使用管理通知》等文件后，对自身业务工作有了一个更为深刻的理解和思考。“物资机械就是工程粮食，兵马未动，粮草先行。做项目，规范管理制度就好比指挥车马的旗。”王文广这样说。

调入成绵乐客专三队，王文广被任命为物机部长，如他所说，他首先制定并完善了《成绵乐三队物资机械管理办法》、《地材质量控制措施》、《原材料、成品、半成品进场检验及储存管理制度》等各项制度，并对物资机械设备部人员的岗位职责进行了明确分工，使项目材料员工作有章可循，有制可查，极大地堵塞了物资管理工作中的漏洞。三队物机部完善的资料、档案，在接受外部审核时被连连称赞，项目物资机械管理始终处于可控状态。

加强调查 “阳光”采购

板江高速T13标项目效益可观，其中实行“价、量”双控原则采购物资的管理环节为项目盈利发挥了重大作用。王文广觉得自己在这个项目受益匪浅。他说：“物资机械部至少要干好三件事，一是保证质量；二是了解项目责任成本管理要求，‘按需供应’；第三就要了解现场施工需求，采取有针对性的管理办法，努力降低材料采购成本和机械消耗费用。”

2010年8月，成绵乐客专三队已开工一年多，相对于板江高速T13标项目，这里的管理模式是全新的：上有局工指管控资金，旁有工地材料厂提供主材。王文广冷静的分析了一下地材和二、三项料主要由项目队自行采购的形势，从市场价格波动上寻找为项目争取盈利的空间。他和物机部人员扩大了项目急需采购物资在不同地点、不同时期的市场范围，了解资源分布情况。拓宽了信息资源，增大了选择面，使物资采购有了纵、横向比较，促使价格更公开化、透明化，有效降低了物资采购价格，减少了成本支出。同时，按照公司《物资招议标采购管理办法》，通过招议标形式实行阳光采购，坚持谁采购谁负责，为项目提供了“比质比价、总量控制、就地就近、运输方便、综合平衡、物美价廉”的物资，较好的节约了项目成本。

把好源头 保障效益

板江高速T13标项目顶效2号隧道采取的是架子队管理模式，施工中，王文广注意到项目物资部没有以包代管，而是积极协助架子队做好材料的验收与管理，保证了各类主要材料消耗始终可控。“项目物资机械管理最关键的是要了解工程进展和工序需要，及时调整施工用料用机，才能真正保障效益不流失。”这是王文广的工作心得。

调入成绵乐客专三队，王文广明白自己的岗位压力，肩上的担子更重了。他从三个方面着手，把自己的工作心得运用到极致。首先按照原材料进货、进场验收、检验等环节加强控制，制定了操作性较强的各项措施，带头和物机部、试验室人员对进场的每车材料逐车验收，从源头保证原材料的进场质量，坚决杜绝不合格材料进场。其次根据图纸工作量核算出分类、分规格物资需用量，依据《分工号物资需用量核算表》和《劳务合同》建立《分工号物资限（定）额供应台帐》，建立了工号料台帐，做到事前控制。进行限额发放，做到无工号、无去向、无计划不发料，严格按照施工进度分批分次对外协队伍进行发料。每月末，他都会痛相关部门人员共同对工号材料进行现场核算，建立钢材、水泥、大堆料等分工号、分部位核算表，用实际消耗量与施工定额量进行对比，分析节超原因，提出改进意见，使主体工程各类主材消耗始终处于可控状态。第三坚持原则，勤俭持“家”。他不仅研究对应项目责任成本明细分项，合理调配资源，尽量降低物资机械损耗。而且在与供料方老板打交道中，严格要求自己，做到了不吃请、不伸手，正确运用手中的权力，形成了“弘扬正气，厉行节约”的物机工作良好风气，赢得单位和人们的赞扬。

稿件录入：李茂    责任编辑：李茂