付军科，在施工一线20余年，有着10年境外项目管理经验，参与决策的项目无一亏损，其主导的拉克鲁斯港炼油厂场坪工程B标项目为公司创效千万元，个人获评局首届创效功臣荣誉。不明就里的人开玩笑地说，他是运气好，捡了“汇率差”的大馅饼。然而，“运气都是留给有准备的人”，走近他，才发现这个“大馅饼”被其稳稳收入囊中并非偶然。

精研施组 化整为零 截流堵漏留千万

“最初我们接手这个项目时，因为门禁迟迟办不下来，材料设备进不去，工期滞后很长时间。”付军科对项目开工时期的艰难记忆犹新，“当时，工期拖延，各项成本增加，经项目和公司反复预测，项目几乎没有利润。”那如今这千万利润从哪里来?“我们把原有的施工组织全部推翻，更换分包商，细分各分项工程，寻找效益把控点。”付军科把其称为项目的“关键转变”。拉克鲁斯港炼油厂场坪工程B标项目主要承建EW-02区的桥梁工程，EW-13.1和EW-37.1区的场坪道路、排水、土方和管道工程，合同价4.6亿玻利瓦尔，工程款按62%玻利瓦尔和38%美元支付(官方汇率为1美元=6.3玻利瓦尔)。面对内含碳素钢管加工、防腐处理、焊接、安装及相关检测工作的管道工程，最初，EW37.1区300米的管道加工安装委托给专业分包商施工，按照1美元=80玻利瓦尔，全美元结算，管道工程的主要利润因分包流失。“说实话，将碳素钢管工程大包给经验丰富的专业分包商，在工程质量上更有保障，我也更轻松。但干项目不仅仅是干完项目，干好项目，创造效益才是最终目的。”付军科大刀阔斧地将原专业分包商清退出场，把EW13.1区的管道工程交给了炼油厂联合体施工队伍，其在预制、组口、焊接和安装方面专业能力很强，在与联合体合同谈判时，争取到单一玻利瓦尔结算。采用联合体实施后，工程质量有了保证，施工成本降低很多。“与成本骤降相反，我和每一名现场管理人员的质量管控工作量骤增。”付军科回忆说，当时为了确保工程质量，他将焊缝必须满足第三方检测作为刚性条款纳入分包合同;在管道预制和喷涂时，项目物资人员到管道预制厂全程盯控;焊缝验收时，技术人员紧盯第三方检测结果，不合格焊缝限期施工队整改......就这样，在项目对安全、质量、进度全程全方位监控下，管道工程按期通过业主验收。

“最开始，施工组织模式是我们自己从炼油厂用工系统内招聘工人，交给当地分包商管理，我们给分包商定施工节点。”但随着门禁问题解决，工作面逐步铺开。付军科发现单纯依赖当地分包商，工效上不来，施工节点完不成，分包商也拿不到钱。“分包商干不下去，我们也耗不起。”为了有效解决施工效率的问题，付军科想到了自办队伍，由项目管理人员自带班组实施道路土方、桥梁等工程。在参建委内瑞拉平原铁路项目时，付军科积累了丰富的调动当地劳工工效的经验：将肯干活的劳工编成班组，实行承包制，按组件承包的的形式将工作分包给他们，完成一天合理工作量外的额外工作支付奖金，对于消极怠工的劳工不让其加班，只发日常工资，同时与工会代表沟通，逐步辞退懒惰、不服管理的劳工，稳步推动现场施工班组效率提升。随着承包班组制的深入，班组中比、赶、超的良性竞争风气蔚然成风，在施工高潮期，当地工人不休息自主加班的现象也是屡见不鲜。“工人工效提升了，工期可控了，我们的效益才有了基础保障。”对于果断采取自办模式，突破工效瓶颈，在付军科看来也是这千万利润中的重要一环。

精耕现场 工料齐控 节本增效助创收

在拉克鲁斯港炼油厂B标项目时，离工地3公里的办公区没有付军科的办公室。“我在项目上呆了一年，付经理来办公区的次数一只手能数过来。”曾在项目负责文件管理的小丁回忆说，“如果你有事找他，在施工现场一定能找见。”被问及项目管理上的主要思路时，付军科毫不思索，“想抓成本出效益，现场才应该是我要把控的重点，工料机全在现场呢。”他是如此想的，更是这样做的。只要是工作日，付军科一定守在现场，自己开着车，三个区来回巡察，通过眼观耳听发现项目管理中需控要管的重难点。2015年3月，项目桥梁、土方和管道工程的工作面全面展开，但每日的进度和产值仍不理想，原来与机械设备的参与和利用率有关。从PDVSA(委内瑞拉石油公司)SISTEM系统招收的机械操控人员，向项目讨要不合规的高额奖金交换他们的劳动，项目不依，便消极怠工，甚至装病请假，一来二去，许多需要机械设备配合的工序无法有效衔接，工程进度愈发缓慢。“没有进度，谈何效益。”面对困境，付军科提出了一个大胆的解决方案：把mancha他们带到炼油厂操控主要设备。“mancha是我在委铁大项目时培养出来的，5年多共事融合让他们对中资企业的项目管理文化有着高度的认同感。”付军科介绍道，“我们想了许多方法，最终让分包商招聘他们，由我们支付工资和福利待遇，把他们9个人带进了炼油厂。”mancha等9人的加入打破了懒散机械操作人员刻意维持的低效率，他们操控挖机，吊车，罐车，压路机等主要设备，从装卸倒运机具材料，到控制挖基础进度以及浇筑时间都能主动加班加点，核心工序受控后，带动和加快了钢筋加工，安装钢筋构件，立模拆模的节奏......“他们给项目进度和现场工效带来了巨大转变。他们实打实地做到了以一当十。”谈起自己组建的这支“特种部队”在施工攻坚战的表现，付军科至今赞不绝口。

扭转了施工进度缓慢的局面，付军科并没有闲着，他又打起了材料成本的“小算盘”。EW02区的钢架管道桥施工成本中，材料占绝大部分，主梁是热镀锌工字钢梁，在其采购问题上，他要求物资部在保证满足工程质量要求的前提下，在当地采购和国内定制之间做方案价格比选。通过多方比选和多次设计沟通，项目从国内专业厂家定制美标主梁，通过海运运到委内瑞拉。“在材料采购上，我要求的是，充分考虑成本，综合考量工程工期和海运时间，多方比价，向成本要效益，我们管道工程所用管材有很大一部分也是从国内采购的。”据后期统计，单主梁从国内采购便为项目节约成本达20余万元。

精选变更 主动出击 优化方案再创效

“设计变更能很好地帮助项目二次创效”在深挖项目效益方面，付军科思路明晰。项目初期，他便组织人员研读合同条款及单价，深入研究设计图纸、不断优化施工方案，紧扣现场实际和施工图，精选设计变更点提高效益。炼油厂EW02区进场门边矗立的一座两跨道路桥是由项目承建的，其与初始的桥梁设计截然不同。“按照业主提供的原设计，两跨道路桥设66根80厘米和1米的承台、墩台桩基，跨38根燃气管道。”付军科介绍道，若按照业主的原设计施工，混凝土桩基成本很大，工期耗时长且施工风险极高。对此，付军科在前期基础施工中，一方面安排对桥两端路基土质进行荷载力检测，一方面要求工程部根据现场实际情况进一步优化设计。优化后，道路桥两端设置扩大基础的南北桥台，取消承台桩基，桥墩桩径从1米变成1.2米，桩基数量减少至12根，如此一来，缩短了工期，解决了大量混凝土供应的难题，规避了紧靠燃气管道钻孔施工的风险。“当时我们拿着土质荷载检测报告数据和优化后的设计去找业主，在综合验证后，得知既满足工程规范要求又降低了施工风险，缩短了工期，业主欣然通过了我们的设计变更。”施工方案优化后，付军科也没忘了就前期施工准备过程中工料机耗损四个月进行索赔，共计为项目拿回约120万元。在道路土方作业中，付军科更是敏锐地发现可变更项目--山体削坡防护工程。其山体高度52米，设计显示为软石，然而在施工过程中，卡特360挖机削坡功效却很低，为此，付军科对设计内显示的土质类别向业主提出质疑，经与业主沟通，最终采用回弹仪检测确认为次坚石。“原设计的软石单价是500玻利瓦尔/立方，次坚石是750玻利瓦尔/立方。”付军科统计过，EW13.1区挖方量有近4万方。

“项目取得好的效益，不是我一个人的功劳，更多地来自每一位参建员工尤其是施工一线员工的付出。”尽管项目已结束，付军科仍不时地向他人夸赞B标项目管理团队的务实肯干：“当时，我们现场人员一人负责一个班组，为了和工人有效沟通，自学工作中常用西语;工人不会干的，带着他们干;每天留存工序过程影像，提供给工经部作为当期计价及后期索赔依据;施工日志写细写全，班组组员出勤记录好，班组里劳工有什么实际困难了，还要帮着解决，工作繁杂，事事关键。”

原来，正是凭借对项目管理、责任成本和施工进度的精细管控，依仗着一支责任心强，踏实肯干的综合型员工队伍，付军科才将这千万利润带回了企业。(丁钰玲)

付军科工作照