苗伯新，共产党员，现任中铁四局五公司副总经理兼委内瑞拉北部平原铁路项目经理。“无论工作，还是生活，不悲观，也不乐观，而是中观，不偏不倚的人生态度，才能让人处于纷繁复杂的环境里，冷静的分析判断事物。”三进委内瑞拉铁路项目的苗伯新越来越清晰的意识到，干海外工程，中观的态度是一种生产力。

人生总是这样：决定成败的因素很多，光有理想和热情是不够的，还需要执著的信念与坦荡的真诚。

苗伯新跟委内瑞拉铁路项目“有缘”——早在2005年，他就作为四局开发“大海外”战略人员之一，抵达委内瑞拉，两进两出，参与建设委铁卡巴段工程施工，直到这个工程因委国大选被提前中断。“大约是有预兆的，这次若不是临时变更，原定出发的日期仍然是12月24日平安日。”2009年12月30日，苗伯新在五公司领导和总部员工的欢送下，第三次奔赴委内瑞拉，负责五公司参建的委铁迪阿段工程施工。前两次的经历和经验，使得苗伯新进点就确定了一个工作重心：不等不靠，积极主动和业主、政府取得联系，寻找分包商。就这样，在当时仅有一名付经理和一名翻译协助的情况下，经过半个月的筹谋奔走，2010年元月15日迪纳科主营地破土动工，拉开了五公司委铁项目的建设序幕。

委内瑞拉北部平原铁路西起科赫德斯州的迪那科，东至安索阿特吉州的阿那科，线路全长471.5公里，建设工期40个月，是委国总统竞选立项工程。五公司承建迪阿铁路段K0+000~K70+000段土建部分及该段客货运站场施工任务。途经科赫德斯州迪那科市、鲍市，瓜里科市州的奥蒂斯市。线路设计等级为I级220km/h双线，客货混用铁路。

严格的说，工程本身的技术、安全和质量控制都不是能制约施工的难点，而相对承担路基填筑、桥梁钻孔桩施工、框架涵的分包商施工能力低下的“生产要素”，最令中国公司“头疼”的是工程环评批复的复杂迟缓和地方工会组织经常性的罢工，所造成的施工秩序、工程进度和人身安全等强大干扰，牵扯到政府工作流程、当地法律条规以及国情民俗等等矛盾。“当时，可谓天时、地利、人和，均不沾边。”苗伯新冷静分析了形势，提出“严于律己，宽以待人，文化交流，据理力争”的工作思路，从14个方面分析了项目生产和管理中存在的问题以及将来可能带来更大影响和风险的倾向性问题。

2010年2月23日，苗伯新应哥赫德州州长戴道乐邀请，出席了州政府与中国中铁联合工作会议。他几乎解答了哥赫德州政府相关官员、铁路线经过的两个市市长、地方工会组织、州商业、矿业联合会、汽车联合会以及地方新闻媒体所提的关于委内瑞拉铁路建设的有关问题，使当地各界对中国公司承建迪阿铁路有了更进一步的客观了解。“苗，好样的！”人们也由此记住了总是面带笑容、举止得体的苗伯新。戴道乐、迪那科市市长福郎社科、鲍市市长马莱内哈高兴的与苗伯新合影留念。5月，管段K40—K70环评许可和施工许可都审批下来，恰逢雨季，原本就迟缓的分包商们，每天的工效基本见不到，但每周工人的工资支付却定打不饶的按时足额要求支付，一则受州立条规保护，一则受工会组织干预。苗伯新看在眼里，急在心里，他每天天不亮，就驱车来到工地，现场办公，一蹲就是一整天。遇到分包商普遍不明白的工序，他连夜给他们上施工培训课。经理部员工粗略算了一下，从项目建点到现在，苗伯新平均每天驱车往返工地200 多公里，一年累计起来绕地球赤道跑了两圈。而3家规模较大的分包商也被培养出来，基本可以独立操作施工。由此，“苗”名声大振，前来迪纳科营地查看项目进展情况的市长，实地查看一番后亦赞不绝耳，授予“苗”迪那科市荣誉市民称号，并颁发了证书。

但良好的开端受到了“工会组织要求项目满足当地就业率，至少安排800名工人上班；委籍员工坚持人在工地即为出工，要求项目工资周结算”的双重挤压，工地阻工和工人罢工现象频发。此刻，苗伯新深刻的意识到，较之前两次委国铁路建设，外部环境发生了巨大变化。他紧急召开班子成员会议，提出“以委治委”的管理新思路，聘用当地较有影响力的人员，组成项目常住工程师、安全工程师、环境工程师、会计师、劳工部长、律师、医生等，相对稳定的管理团队，发挥他们熟悉国情、了解法律等优势协管项目。一些小型的阻工罢工在“协管人员”的说服沟通下，较好的得到了疏导解决。而聘请的委籍安全工程师也根据“苗”的要求，针对重大危险源制定专项西文施工方案，进行培训交底；对有安全隐患的施工工序和特殊过程，以及隐蔽工程的施工质量进行监控旁站和检查，确保了委籍员工按规范施工，从而创造了16天完成框架涵洞主体施工的施工纪录。雨季过去，为确保完成上级下达的12月份路基成型计划，苗伯新不失时机的“六管齐下”加大管理力度，请国民卫队签发了卡车节假日特许通行证，保证车辆在节假日通过公路达到工地；与路基施工分包商签订了“军令状”，规定完成期限和奖罚目标；做通了当地汽车联合会思想工作，达成按中国公司要求派车，直到完全满足现场施工需要的承诺；启动10辆刚刚到港的16吨位的国内卡车，担负级配碎石的专项运送任务；成立后勤服务队，专项解决委国工人和“协管”人员的饮食、用水问题；重点突击涵管级配碎石填筑工序施工，确保路基连成线，提高AB料填筑效率。他每天早上8点前就出现在工地上，现场组织和盯守指挥，午餐和所有委籍工人一样在工地上吃盒饭。又与分包商再次“咬”了牙印：圣诞节前完不成计划，节日就在工地过。就是在这个阶段，委国工人接受了周末正常上班的要求，改写了往日生产空白记录。

2011年3月，在迪阿铁路受本土建设资金支付延缓，以及总统大选在即时局动荡等影响，面临全面停工的情形下，哥赫德州组织由该国商务部、国际部、国内外企业家、金融家和投资商57人组成的国际招商团，一边参观五公司布局严整、宣传直观、花园曲廊的主营地，一边听“苗”生动风趣地描述中国公司的综合实力、国际化设计及施工能力、企业业绩，国内高铁建设速度和建设标准以及高铁运行后的优良状态，不时爆发出掌声、笑声和好评。委国中央媒体采访“苗”，问及他对这次参观所要针对工程建设的下步发展抱什么看法？苗伯新睿智的回答：“我相信，委国能解决好目前迪阿铁路的若干问题。作为中国公司管理人员，提前邀请今天来参观的各位，到2012年底来迪那科乘坐我们修建的列车。”

“干海外工程，不能单纯的依赖惯有的思维习惯和国内的法律认知，而是要研究本土的法律条规，创造性的合理维护自身利益。”可以说，苗伯新的这个认识，是在随后越来越多由当地工会组织集结的施工干扰谈判斡旋中得到的经验。

人生的强者总有些相近的特质，最基本的共性是知难而进、绝不后退。

熟悉苗伯新的人都知道，一派斯文的他，工作起来“毫无情面”，耳熟能详的话讲的最多的是：“一个项目如果没有一个铁的纪律，这个项目终究会垮掉。”

项目一进点，苗伯新就组织修订完善了《综合部管理办法》、《财务管理办法》、《物资、机械管理办法》、《混泥土施工管理办法》等10余项管理制度，分工明确，有章可循，实行逐级负责和责任追究制。“我们不能把国内的一些理论和经验照搬照抄到委铁项目管理上来，而是要增进和委籍员工、分包商以及当地政府工作方式及行为习惯上的互溶性，以最好的相互适应，解决困难和问题。”苗伯新要求项目每天早点名，即使是在2011年迪阿铁路全线停工期间，也是纪律严明，奖罚分明。有一次，项目三队一名中方员工没有及时起床参加点名，他知道后，立即让办公室下书面通知罚款20bsf，并责令财务部督办落实，并转达他的告诫：“越是在困难的时候，越要严格要求自己，不能有丝毫放纵，不能在国外把中国工程师的原则丢掉了。”

进入2011年，迪阿铁路全面停工的局势十分紧张。当地工会组织有规模的冲击委铁项目呈上升态势，一部分不了解工程建设状况的委籍员工也跟着“起哄”，拒不签订项目暂时“中止”劳务合同，仍然要求按地方法规支付工资。苗伯新沉着冷静的做出了“兵分三路”的安排：他拿着荣誉市民的奖章和证书，不断奔走于州政府和委国国家铁路局之间，反应情况，协商问题，争取已完工程尽快验收的最大支持。苗伯新聘请当地律师“状告”被工会组织控制的汽车运输联合会等机构，通过遵循当地法律法规程序，和欲求不正当手段擭取项目利益的各方打起了“短兵相接的消耗战”，以尽量集中项目本身的管理力量，提高现场计划收尾工程施工的效率。紧盯环评许可工作，为备战施工提供保障。由委国环境部批复的环评许可，可谓“周期长、程序复杂、过程艰难。”苗伯新接纳了当地传统的做法，尽快为项目12个取土场和8个弃土场办理了环评手续，这为2012年复工后选取路基填料打下“伏笔”。

2011年3月13日，中国中铁股份公司总裁白中仁抵达委内瑞拉，与委国高层进行了积极接触，就解决迪阿铁路资金拨付上的困境和项目实施方案上的变更进行了谈判。此前，他与委国国家铁路局官员乘坐直升机，对全线营地建设、工程进展及环境保护等情况进行了鸟瞰式的综合检查，认为迪阿铁路由四局承担施工的0到130公里路基（计划任务180公里，已开工建设里程90公里）总体控制情况良好，环境保护规范，路基工程初具雏形，成型段数量大，里程长，线形好，中委双方确认：0到130公里具备了2012年年底总统大选前铺通并通车的条件。根据该国政治经济情况的变化，针对迪阿铁路建设，议定了两个实施方案，即确保0到130公里在2012年年底总统大选前通车，其他里程段缓建；或确保0到130公里在2012年年底总统大选前通车，中部铁路同时通车。“实际上，不管选择哪种方案，四局委铁经理部都重任在肩，任重道远。”苗伯新“兵分三路”的抉择，与谈判意向不谋而合，于是，一场“打好东部（已开工段）歼灭战，解放资源，主力西进（0到39.5即将开工段）”的施工突击展开，并最终以“启动快、集结快、产出快、形成规模快，提前完成局经理部主要考核指标”见到成效。

而尽管如此，委铁项目还是不可避免的在2011年下半年全面停工。安排好项目人员回国休假等事宜后，苗伯新留下来全力以赴的投入到与当地工会的“维权”谈判中。据项目统计，在4个月内，他和三百以上的工会人员直接对话就有22次。

工会组织和当地民众持续冲击营地的事情，最终引起委国高层注意。2012年元月31日，委内瑞拉武装部队指挥官、总统特使gilberto meneses轻车简从访查迪阿铁路0至130公里管段，并一反委内瑞拉双休日不工作的习惯，持续一周主持召开了建设方人员会议、工会组织专题会议、政府官员会议和军方会议，全面了解铁路建设中存在的主要矛盾和问题，寻求妥善解决办法。对“工会组织干扰施工，引发迪那科管段长期罢工”的问题，特使在充分了解了迪那科罢工的原因、罢工天数及造成的损失情况后，认为“应先走行政管理程序，后述诸法律程序，支持中方提出的‘不工作不开工资’的原则。”他敦促军方要发挥核心作用，组织各方协商，尽快达成解决主要矛盾和问题的统一意见。

这一次，苗伯新争取到了部队驻兵营地、按需录用工人、“计时”核发工资等合理的权益，为2月复工赢得了管理先机。

3月16日，委内瑞拉第二军区司令员Canelones等五位将军访问迪那科营地，恰逢又一拨民众来到营地，强烈要求就业上班。Canelones将军一行与他们展开了80分钟对话，认为就业率应该与工程施工需要相比配，希望当地民众保持冷静和平常心，对待工程进展需求与解决就业的关系，并遵守双方高层达成的不工作不获得报酬的公开规定。

6月15日，IZMERTA代表4名清洁工，闯入“苗”的办公室，情绪激动，称：“在全部作业工人不工作的情况下，他们4名保洁员提前下班，也属合理。然而管理人员却扣掉了他们4个工时，满勤奖被取消，利益受损，属于无理扣减，需要赔付。”原来，2月开始复工的委铁经理部严格执行州劳动部和国家劳工部核准，在委铁项目务工人员，不工作不能获取劳动报酬的规定，短时间内收到了较好的效果，按时上下班秩序井然。但此举仍遭来了当地工会的强烈反对，3月份工会在小营地组织了罢工，经理部按规定取消了参与罢工人员的工资和满勤奖。并完善全体员工工作考勤签字办法，当日考勤，中委管理人员双方当日签字生效。然而工会却以项目劳工部未及时告知和宣传“新办法”为由，组织了又一次较大规模的罢工。“‘以其人之道还治其人’，依照该国法律规定获准停工企业，可以拒发工资，以减少企业损失，报请州劳工部批准工地停工一周，但不包含在营地做保洁的工作人员，其余由项目劳工部通知到作业工人。”在谈判中深谙了委国法律的苗伯新果断的命令。两次参与罢工的作业工人至此不再轻易“起哄跟风”。但4名“讨薪”的保洁员径直找来了。苗伯新耐心倾听后，说：“工地实行未工作作业人员依法不支付工资，但对保洁人员却实行了未停工仍支付工资，已经给予了劳动收入保障。其二，提前下班，工作量未能满足公开信、签字考勤办法及有关劳动法规要求，理应扣减未工作时间。其三，遇有特殊情况，需向管理人员及时说明和申请，遵守双方纪律。”一席话让情绪激动的IZMERTA知道错在自己，道歉离开。

“随着‘走出去’发展战略的实施，在跨文化环境中正确认识文化差异，正确引导文化差异，减少因文化差异对企业产生的负面影响，有效地实施跨文化管理，直接关系到企业在海外经营的成败。”苗伯新如是说。

总是面对挑战，总是向未知领域挺进的人，其实已向着新成功迈进了。

“委籍员工与公司派出员工的不同文化背景，难免造成人与人、人与经理部之间有着不同的行为方式和价值理念，沟通协调难度加大，管理成本费用上升，进而导致管理效率低下。”苗伯新清醒的知道这个挑战，他采取了跨文化管理推进工程建设的一系列措施。

委铁项目施工最高峰期聘用委籍员工达850人，也相应增设了“生日宴会”、“节日聚会”、“家庭走访”、“周五恳谈会”和“接待日”，增进中委员工的感情交流，加速磨合。

2010年11月24日，以委籍管理人员为主的项目劳工部为了迎接即将到来的圣诞节，打算牵头组织ama a mi casa（我爱我家）创文明营地活动，苗伯新知道后，乐呵呵的说：“估计单凭劳工部的力量，够呛。大家帮他们修筑一下未完成的花园墙吧。”第二天，项目按照委国法律“企业年底必须拿出一定比例的利润与劳动者分享”的规定，启动分红工作，所有参与分割“蛋糕”的委籍员工无一不笑逐颜开。“委铁项目所有与地方有联系的工作基本依赖现有在聘委籍员工，他们的工作又基本决定了项目的正常运行，特别是在环评、招工、核定工资标准、核发周工资、市场资源调查、解决劳资纠纷等工作中，发挥了不可替代的作用。”原来，中国中铁委内瑞拉分公司与该国全国总工会就分红问题，进行了“唇枪舌战”式的多轮谈判，最终达成一致意见，形成零折扣的执行性文件。但委籍员工一时半会难以接受文件规定，劳工部人员看到“苗”一连几天都蹙着眉，了解了情况后，主动替“苗”分忧，做起了工人们的思想工作。

从2010年12月1日起，根据委内瑞拉国家税务局正式信函通知，五公司委铁经理部正式成为该国特殊纳税人，履行代扣增值税义务，主要业务管理人员外出采购都必须向商家出示由该国税务局提供的委托代扣税证明文件，完成每笔交易，填写并交给对方已完税的特制表格，对方据此可以按比例向当地税务机关缴纳剩余部分的税款。换言之，原本由商家自觉缴纳的税款，现由特殊纳税人按照不同行业和信用等级及税率进行代扣，每月两次逐级申报到国家税务局。
“只有建立相当商业信用的公司才得以受此委托，但此项工作履行起来，手续较为繁琐，书面西文难懂。我们要强化学习和讨论，对操作程序和表格填写进行专业培训。”苗伯新迅速布置了五项工作：搞清特殊纳税人的身份和职能；业务口负责人认真研究，吃透文件细则、条款和操作程序；缩短报销时间，日事日清；小额度试行填写对方已完税的特制表格，防范大额度填写失误造成“学费”缴纳昂贵及损失严重；采购前上网查询对方应缴纳的税率标准和有关信用等级情况，做到经济活动有针对性，提高准确性。会后，苗伯新和业务口负责人就项目使用税务编号、对方发票无税率说明、分包商结算支付代扣税款等问题，向委籍专业会计师大卫进行了虚心请教，并针对“模拟试验”中暴露的有关操作程序失误，进行了逻辑性梳理、确认了操作细节。至今，委铁项目未发生一起代扣失误。

“干海外工程，需要一个干事业的心态。因为不论怎样的管理，‘人’始终是根本。在委铁项目，我们也遵循了发挥典型示范作用的做法。”苗伯新通过项目“三次战役”，更加坚信在劳动活动中能更大的激发人与人之间的沟通和理解。

2010年12月，眼看长达9天的圣诞节放假在即，而委铁项目百公里成型大干也进入倒计时。偏偏当地工会、汽车联合会以及分包商对“节日加班”和“土方会战”两个核心问题，仍旧“各怀心思”。苗伯新足足用了2天时间，游说三方，最终汽车联合会承诺在放假前，车辆不撤出工地，但假期只能保障40台汽车工作7天；工会也基本同意项目假期不停工的安排计划。四家路基土方施工分包商对“两家‘好的’帮两家‘困难’的，集全部优势形成一个新的会战局面”的协调工作，始终难以理解和接受，苗伯新听着他们各持己见，争执辩解了近5个小时后，看出问题的端倪来了，分包商们并不认为能力有高低之分，在他们眼底，“帮”就是损害一己利益。看来由项目集中调整分包商共同调运AB填料的办法不可取，苗伯新当机立断，提出从“价格”和“数量”上调整，核定运送填料，并作为工效支付依据，促成了一致合作的意向。连续两天，两家“困难”的分包商日产土方从2000多立方米激增到5000立方米，眼看会战胜利在望，尝到合作甜头的四家分包商纷纷竖起了大拇指：“苗，这法子好。你要请我们吃饭。”“没问题，工期保证了，大家都开心。”苗伯新笑，在委内瑞拉，分包商作为提供劳动关系的一方，他们提出让“老板”请客，是理所当然的事。

如果说这场百公里成型大干的成效，最终使分包商们懂得了和中国公司配合好能“双赢”的道理。那么，在随后的两次大干中，委铁项目代表中国公司让委籍员工们看到了中国人“敢打硬仗、拼搏奋斗”的乐观主义精神。

2011年6月，仍受资金支付未到位严重制约的委铁经理部，决定攻克0到17公里施工便道拦路虎——K9+086—K10+200段，为停工后首次复工的39.5公里施工创造条件。0到17公里管段穿越浓密热带雨林，沼泽相隔。施工遭遇沼泽淤泥最深达到2米多，并多次把美式大功率推土机黏住，使之无法脱身。“热带雨林地形复杂，沟壑溪流交错，野生动物出没，聘请当地向导给机械设备及人员导航，我们自身所有人员参与施工。”苗伯新带头跟随向导，柴刀劈路、确定桩位，避开沼泽、完成放线。在K9+086至K10+200里程位置，设计有座大桥，河水随雨季情况变化，来势猛，破坏力强，四次把临时道路排水设施冲毁。“改单侧推进为双向推进，分出一组人员绕行15公里，使用小型机械，从K10+200里程反向打通便道，与正方向K9+086里程便道衔接。”苗伯新就地部署。

复工回来上班的委籍员工看到齐整的便道，惊讶的问：“苗，你们是不是背着我们雇佣了其他人？”苗伯新微笑，告诉他们：“这都是中国工人自己干的！”

2012年5月5日，委铁项目K40+774桥水中墩全部完成。这是一座常年流量大，流速快的大桥，上游设有大型水库，每年5月份降水量增大时，水库便开始泄洪，工地顿成一片汪洋。为了赶在水库泄洪前攻克水中墩承台施工，苗伯新提出组建“中外混和编队”展开抢工。“不用担心委籍员工不同意，通过这两年多来打交道，我相信他们从我们这里学到的不仅仅只有技能和技术。”果然，方案一经公布，委籍员工踊跃响应，K40+774桥5号水中墩施工恰逢连日降雨，从凌晨4点基坑抽水开始，到设置混凝土隔水墙和维护桩，减小河流对承台基坑施工冲击力，整整8天，没有一名委籍员工放弃与中方员工共同完成承台维护桩、基坑、垫层、凿桩头，绑钢筋、砌墙和浇筑等各个环节的施工，按他们的说法：“合作十分愉快，始终能感受到一股子坚守的信心。”

“有人说，一个项目的管理，是一个项目班子意志的体现，而体现最明显的就是项目经理对施工生产全过程的大局掌控水平。”经理部员工这样说。截止2012年7月，经历了两度全线被迫停工、两次洪水冲击的五公司委铁项目安全、质量、成本等均处于可控状态，框架涵和路基段被中国中铁委分公司竖为全线示范工程，苗伯新亦被评为“优秀党员”。

被五公司授予“十大贤内助”称号的忽中改，是苗伯新的妻子。同样是上班一族的她，以对丈夫深刻的理解，独自陪伴孩子度过了高中三年的紧张学习阶段，承担起家庭的重任。说起苗伯新，她认为：“他就是这样的一个人，适应环境的能力特别强，并且希望把工作做得有理有据有章法。”

苗伯新（右一）在工地与分包商讲解工序（程宏亮/摄）

稿件录入：沃若    责任编辑：李茂