公司2007年第一次工作会议

经验交流材料之五

攻坚克难 树立信心 推进生产又好又快发展

泉三经理部

我经理部承建的泉三高速公路SMA1合同段，全长9.2公里，合同造价2.73亿元，共有路基挖方242万方，填方221万方，涵洞、通道40座，服务区、互通区各一个，大中桥7座，分离式隧道两座，合同工期21个月。经理部于2005年12月份安摊建点，由于福建特有的气候条件，进点前期持续阴雨，加之地方征地拆迁进展迟缓，截止2006年3月份底，施工便道、路基清表、搅拌站建设，工程队驻地等施工准备工作仍然没有完成，施工动力线亦未贯通，而其他兄弟单位施工已有序展开，个别单位已开始桩基灌注作业。省高指、泉三公司、监理单位对我标段工程进度滞缓多次提出严厉批评，并要求在一个月内完成施工前的准备工作，各单位工程必须全面开工建设，同时给予暂扣60万元进度款的处罚，如不能改观，将依据合同条款采取更加严厉的措施。

面对严峻的形势，在公司的正确领导和协调下，我部不等不靠，克服管段长、地段山势崎岖、交通不便，征地拆迁难等困难，调整思路，真抓实干，扭转了施工生产的被动局面，改变了业主对我部的看法，挽回了公司的声誉。

一、树信心，克服困难，扭转施工被动局面。

2006年3月，我部新的领导班子上任后，全面分析了前期产生施工生产被动局面的原因，层层动员，统一员工的思想，树立员工扭转被动局面的信心。

一是由班子成员带队，翻山越岭，冒雨走遍了全管段的各个山头，实地察看施工环境，掌握现场实际情况，研究施工方案和掀起大干的措施。

二是对领导干部进行合理分工，主动与业主、地方政府沟通，取得理解，赢得支持。并安排3名副经理进驻3个项目队，靠前指挥，抓落实。

三是针对工程机械在工地上无路可走的被动局面，调集人员和设备，加快施工便道的建设。在短短的10天内，就先后打通际头大桥、下坂大桥、科山后大桥、吴山互通的施工便道，完善搅拌站建设并达到生产能力。

四是打破常规，狠抓开工率。经理部采用限期的办法，在一个月内使施工设备由原来的十几套猛增到120多套，劳力由原来的几十人猛增到500多人，确保了先期施工的需要，开工率一举达到95%，为摆脱施工生产被动局面奠定了坚实的基础。通过近1个月的努力，隧道、桥梁桩机、涵渠、土方相继开工，迅速打开了施工生产局面。在第二季度业主评比中，取得了第10名，摆脱了末名的位置，和业主的关系也得到了明显改善。

二、抓重点，建立激励机制，推进生产又好又快发展

泉三经理部由于各种原因，前期生产进度比相邻标段落后较多，怎样把落后的进度抢回来，是摆在我部面前的头等大事。通过冷静思考后，我们抓住工作中的重点，建立有效的激励机制和保证措施，推进生产的又好又快发展。

一是经理部领导实行分片包干，责任到人，根据月计划，旬安排，制定阶段目标，以周交班会，每天现场碰头会等形式加强过程监控和现场监控，解决实际问题。经理部建立信息反馈制度，对现场存在的问题，必须及时反映和反馈，要求项目队必须在一个小时给予解决或答复，直到问题有了明确答复为止。为确保各种问题得到切实解决，经理部还制定了操作性较强的责任追究制度，对那些不能及时处理现场问题的部门、人员给予相应的经济处罚，先后有多个部门十几人次受到处理。经理部还根据现场的实际，结合福建地理气候特点，重点抓好隧道、涵渠、桩基的施工，路基填方受软基换填的制约，大部分地段交通不便，决定采取以点代面，重点抓服务区、互通区的施工，重点抓运梁通道的施工，实现重点突破，为全面施工创造条件。同时，对各施工队伍实行阶段目标奖罚制，以旬为单位，一旬一总结，中层以上的领导干部均分单位工程分工负责，随施工队伍的进度一并奖罚。由于措施得力，从而充分调动了广大参战人员的积极性。自进入5月份以来，工程进度明显加快，目前石门格隧道提前一个月贯通，形钟山隧道左线已贯通，隧道进度位列全线第一名，受到业主的表扬，同时我标段也是SMJ1总监办中第一个预制T梁的项目部。在三季度业主组织的考评中，位列第八名，一举摘掉落后的帽子，进入中上游行列。

二是采取措施，加快施工进度。我们认真分析工程进度缓慢的原因很大程度上与外协队伍有无战斗力有较大关系。为此，我部全面将外协队伍摸底一遍，选择有战斗力的、信誉好的外协队伍，明确合同内容，签订合同文本，让他们放开手脚大干，对那些信誉差的施工队伍，责令限期上人、上机械，仍无改观的责令退场。经过阶段整治，先后有一家隧道更换了全部人员，三家涵洞、三家附属、一家桥梁施工队伍被清退出场，施工进度明显加快。一家土方施工队伍将工程接管后分包，经理部知道后，顶住各方压力，责令停止分包，限期整改。进入2006年9月底后，随着天气逐渐转好，我们抓住施工的黄金季节，加快生产突击，土方、桩基等进度明显加快，通过开展劳动竞赛，有效地调动了广大外协队伍和员工的生产积极性，效果显著。例如吴山互通里的涵洞通过开展劳动竞赛方式得以全部按计划完成，形钟山隧道由原来的被业主批评的单位变为全线进度第一的单位。

三是以人为本，善待外协队伍员工。经理部实行合同管理，坚持先签合同后进场，对进场员工，创造条件开展业务培训，采用现场交底或集中上课的方式提高其操作技能及管理水平，同时教育经理部全体人员把外协队伍当成自己的兄弟，是我们的合作伙伴，确立为外协队伍服务的意识，严禁吃、拿、卡、要，做到凡施工队伍提出的问题，要明确答复，不得找借口推诿，更不允许拖延不办。由于经理部上下转变工作作风，加之方法得当，措施得力，极大提高了外协队伍的积极性，为开创生产新局面奠定了基础，

三、明形势，抓竞赛，增强队伍战斗力

培育一个团结高效、有战斗力的团队，是做好项目的关键因素之一。为使大家心往一处想，劲往一处使，推进项目全面建设，我们主要做好两个方面的工作。

一是利用开生产会的机会加强对员工的思想及形势教育，增强员工的责任感、危机感、主人翁意识和敬业爱岗精神，深化了“三项管理、五项控制”，技术管理重点放在了对工程技术人员的教育、引导、培训上，除了交班会上进行交流和个别谈心外，经理部还先后两次召开了全体工程技术人员座谈会，分析当前的形势及面临的困难，晓之以情，动之以理，以增强大家的大局意识、责任感、危机感、主人翁意识和爱岗敬业精神，使其尽快成才。财务管理重点放在了加强和完善经济活动分析上。经济活动分析是一项综合性工程，由于人员素质的参差不齐，经济活动分析一直是个老大难问题，为此经理部成立了经济活动分析小组，采用集中培训、开会、个别指导等方式进行强化训练，使其逐步掌握要领。目前各部门已基本熟悉了整个过程，准确的经济活动分析是控制成本、指导生产的依据。

外协队伍管理方面重点是加强对农民工工资的控制，通过将工资发放到农民工手中，保障了农民工的权力和积极性。增强对外协队伍的服务意识，通过教育确立为农民工服务就是为单位服务的意识，积极主动为外协队伍解决各种存在问题，从而使施工生产得以顺利进行。

二是注重加强各部门之间的沟通，通过召开座谈会、个别谈心的方式加强相互之间的沟通，营造宽容与理解的工作氛围，避免由于沟通不畅所带来的矛盾激化和工作效率低下。同时坚持“三重一大”及民主集中制制度，集思广益，发挥大家的聪明才智，使大家真正融入到项目这个大集体来。进点以来由于受各方面因素影响，至3月底工程进度极不理想，生产处于无序和落后状态，多次受到省高指、业主、监理的批评。再加上持续阴雨天气，面对困难经理部没有退缩，首先从内部抓起，建立健全各项规章制度，严肃了劳动组织纪律，调整了组织机构，合理调配了生产要素，签订完善了各项合同，积极筹备了各项施工准备工作；其次加强了与业主、监理、地方政府的沟通，取得了各方面的支持。通过努力，一个月迅速扭转了被动局面，取得了各方面的认可，在二季度评比中，一举摆脱了末名位置，至今工程进展顺利；在三季度评比中在获得第八名,四季度及年度评比获第7名。

三是开展形式多样的劳动竞赛，促进生产发展。自开工以来，我部针对工期紧的实际，不在客观上找借口，而是从主观上挖潜力。结合业主组织的“大干150天，全面完成年度计划”劳动竞赛活动的良好契机，通过以下几个方面的精心组织，有效的促进了生产的快速提高。一是围绕施工生产制定周、月、季施工生产计划竞赛目标，并实行单项工程施工进度竞赛奖罚评比活动。二是围绕施工重点、难点展开劳动竞赛。三是在员工之间开展工地之星评比活动。通过开展劳动竞赛，有效地调动了广大外协队伍和员工的生产积极性，效果显著。例如吴山互通里的涵洞通过开展劳动竞赛方式得以全部按计划完成，形钟山隧道由原来的被业主批评的单位变为全线进度第一的单位。截止2007年2月，经理部共完成投资12561万元，形象进度隧道位列全线三明段第一，在业主2006年度施工企业业绩考评中，由进点时的第15名上升到第7名。

一年来我们付出了很多，也取得了一些成绩，但我们仍然无法乐观，由于受地形、地质的限制，多雨天气的影响，再加上成本的压力，我们的任务仍然相当艰巨，尤其是桥梁及土方工程受制约较大。但是我们有信心有决心干好泉三项目，不辜负领导对我们的信任与期望。

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