视线开始逐渐平静

——中铁四局五公司武广高速铁路新广州站工程建设零星记忆（三）

“学会以最快的速度、最有效的方法，从大量的数据中寻找规律，分析并获得最有价值的信息，去解决问题，是一线工程技术人员需要快速增长的一种能力。”——孙爱军

简单地说，施工过程技术就是在保证质量的前提下，针对某一项具体工程所采取的降低成本投入、提高效益利润的技术。在这个施工过程技术管理中，抓好施工方案优化，使施工组织设计更加科学、合理，最大限度地发挥各种资源的作用，扩大项目的盈利空间，尤显重要。孙爱军认为还要努力做好施工过程技术监控和新技术、新工艺的开发研究，以达到降低消耗，提高工效的目的。

2007年7月8日，新疆乌鲁木齐，中国建筑业协会QC成果发布会上，由中国中铁工程集团总公司推荐申报的“中铁四局五公司武广（高速铁路）新广州站经理部高压风辅助清孔QC小组”获得协会颁发的“全国工程建设优秀质量管理小组”荣誉。现场发表QC成果的中铁四局五公司技术中心工程师鲍俊捷迅速把消息传回了五公司总部。

五公司总工程师孙爱军其时正和五公司新广州站经理部总工程师杨铭在新广州站隧道杂草丛生的第三次设计变更线路中线上，查看隧道竖井开挖位置。两个人同时收到了手机信息，不由得笑了。

“不容易啊，杨总，你们这个奖项的获得不仅仅是为公司新工艺的开发又增添了一份实力，更重要的是将被铁道部检测中心立为规范参数分析，这意味着高速铁路建设的科技含量中，凝结了你们辛勤的汗水和集体的智慧啊。”孙爱军一边说，一边问杨铭：“眼下，公司主要的技术力量都集中分布在了新广州站、武广二标和福厦铁路三个大项目上了，你能不能就你们在大型项目建设中，如何发挥经理部技术管理的核心作用，做一个专项总结，给予大家借鉴？”

杨铭的目光还停在线路走向的尽端，闻言，回转头，看了孙爱军，说，“等我们把管段内跨京广线的梁全部安全架设过去了，连同‘提高跨京广线桥梁的架设速度’课题成果一并总结吧？再说了，我也得好好理一下思路才是啊，光这眼前的隧道施工方案都跟着设计院的变更变了三次了，我的预感，还得变。”

果然，隧道的第四次设计变更通知在半个月后下达到经理部。

“隧道全长4354米，北起广里公路附近，南到珠江边，从四季花城旁的小山下一穿而过。专家表示，隧道是目前全国已在建的铁路隧道中唯一满足高速铁路要求的隧道。隧道建成后，将成为国内首条运行时速350公里的“地铁”，比目前最快的城市地铁还要快1倍以上。”——我查找了一下有关隧道建设的报道，《信息时报》记者李鸣鹤和萧嘉宁图文并茂式的第一个对外报道隧道正式破土动工。时值2006年6月26日。

而后，报道如同它的建设一样，迅速沉于寂静了。五公司新广州站四项目队承担了隧道出口1804米的施工任务，穿越广州--佛山西环高速公路。

一年零三个月后的这一天，我来到隧道出口段。这里，分为隧道暗挖、明挖和U型槽三个部分，施工工序繁杂。四项目队经理徐杰在竖井开挖点说，隧道竖井二衬施工的一个循环工期已经由原来的14天提前到7天，明挖段维护桩日成桩由2根提高到6根。但实际上，关键部位的施工还没有真正开始。“主要是受设计方案变更频繁和因穿越高速公路而需要与高管局协商的合同条件暂时无法谈妥及地质岩溶发育异常，三个因素的严重制约。”

为此，我走访了中铁四局武广新广州站指挥长薛模美，他说，隧道地处广东省广州市和佛山市交界处。是铁道部十大难点工程之一，地质状况异常复杂，既有偏压段施工，又有溶洞发育；隧道走向下穿水塘，片塘底到洞顶距离仅8米，施工难度极大，施工中极有可能遇到涌水等突发地质灾害。五公司新广州站经理部四项目队承建的隧道出口段，尤其是U型槽地段，是隧道由地下转入地面的连接工程。该段工程的施工工序十分复杂，先要用旋喷桩进行防水处理，再进行路基抗拔桩施工，随后才能进行开挖放坡。且由于与居民行走要道三乡公路立交桥交叉作业而给施工更增了外部干扰大等困难。现在，仅完成了隧道U型槽和三乡公路立交桥的桩基部分工程，主体施工还在停滞阶段。工期因种种不利因素制约，延后已成定局。2007年6月7日，铁道部工程设计鉴定中心、铁四院和路内的20多位隧道、地质专家，云集于此，探讨隧道施工与设计方案。

“这种隐性的效益流失目前全部由我们自己承担起来了。‘开工即决战’的局面也已经在我们的工作计划之中筹划。而为了保证这种局面下不因抢工期而诱发安全隐患等情况，我们在隧道斜井、进口段，进行了透水、消防突发事故应急演练。”薛模美说。

竖井口上空搭设的金属瓦片，在阳光的照耀下，泛着白色的光芒。我和它在这一瞬间目光交错，无语。

见到杨铭，已是夜晚12点，他正在电脑上看三项目队工程部下午上报的流溪河特大桥连续梁施工方案。这是与隧道齐名，一同被铁道部列为重点控制的又一工程。全长13.43千米、共计392跨的流溪河特大桥建成后，将因单跨长达152米，成为目前世界最长的高速铁路跨度桥。

五公司新广州站经理部三项目队承建了其中0#-120#的120个墩台施工，2007年2月9日，流溪河特大桥114号首个墩身浇筑正式开始。三项目队经理钟永平且行且走的介绍，“流溪河特大桥连续梁是武广新广州站关键控制工程之一，梁体为32m+48m+32m现浇预应力混凝土连续箱梁，其梁体本身高度为3.25m，长为113.3m，距离地面高度为20米，采用C50混凝土浇注，浇注总方量为1451.8立方米。我们经过反复比选，采用了满堂架施工方案，过程中，下面的车流和人群都只能看到密密匝匝的脚手架，而一旦完成了灌注，展现在人们面前的就是带有优美弧形的连续梁，拿我们职工的话讲，就是‘大鹏展翅’的模样了。”

我攀沿篱笆登梯，到了分队流溪河特大桥跨江石路48—51号墩连续梁钢筋绑扎墩台上，一个面庞里，黑里透红、个子不高但很精神的小伙子正在向作业人员讲解图纸。

“这是我们队人称‘拼命三郎’的技术主管李兴中。来单位不到三年，工作认真扎实得很。今年还带了两个见习生，成效蛮大呢。”钟永平笑眯眯的和李兴中一边打着招呼，一边赞不绝口。

实习生小叶提起“师傅”，说了一件事：前段日子，工地上同时有几个桥墩钻孔桩要下钢筋笼，有个协作队伍想利用“师傅”正在检查另一处钢筋笼的空隙，把没有达到施工要求标准的钢筋笼先“下”了。凌晨两点，“师傅”出现在工地，一眼就发现了问题，和施工队“拗”上了，硬是看着他们把钢筋笼吊出来，把不合格项的钢筋帮扎重新矫正到位了，才签字同意施工。协作队伍的人当时心里老大不高兴，可事后还是佩服他这股子精神。

从技术干部转为行政管理干部的钟永平，对技术人员有一种自然的“偏爱”。开交班会，他说，没有合理的施工方案，没有一支过硬的技术队伍，就很难顺利完成复杂的施工。项目队工程部把高速铁路大跨度连续梁作为QC开发项。

21岁的任阿凤是QC小组成员之一。这名单瘦的女技术员给了我深刻的印象。她2006年7月刚刚参加工作。分到三项目队，和工程部长签了“导师带徒”合同，自己选了现场技术质量监控这一岗位，白天跑工地，晚上做资料，两个月，近视镜的度数深了十二度。我在她的工作日志上看到这样一段话：“今天跑现场，和施工队交底交了三次，他们才明白过来技术参数和操作规范。累，但也就是在这个过程中，我想到了作为一名技术人员，人生最大的价值大约莫过于将自己的技术转化为生产力，为施工建设把好最前沿的关口吧。”

2007年10月25日晚，流溪河特大桥跨江石路48—51号墩连续梁，完成了剩余649.7立方混凝土的浇注任务。至此，经过近6个月的不间断努力，新广州站最大的连续梁施工终于告一段落，各项技术指标均达到设计要求。

“样板引路，推进质量创优”是五公司新广州站经理部鉴于工程建设受征地拆迁等客观因素影响，针对工程特点及施工现场的实际状况，进行的一项质量管理规划。据不完全统计，项目部共计下发了各类细化施工技术方案67项，组织培训82次1568人次。“在我们这里，都存有五公司经理部样板引路工程的基础资料和我们的监理现场检查验收的清单。”2007年7月10日，我跟随杨铭来到新广州站至艺监理公司，了解到监理公司对五公司经理部样板引路工程的做法十分满意。

7月14日，正在新广州站项目检查工作的五公司总经理刘勃参加了经理部上半年技术工作总结暨下半年技术工作安排会，他希望工程技术人员要做到“三勤四到四服务”——“三勤”就是要眼勤、手勤、腿勤。要发扬“白天一把锁，晚上一盏灯”的工作精神，要多跑现场多动手，及时发现现场存在的各种问题并解决，闭门造车是行不通的。“四到”就是说到、看到、想到、走到。要深入了解生产上的各种技术环节，作到心中有数，有预见性地开展技术工作。要和施工人员进行交流，把技术要求、技术规范、解决问题的办法灌输到生产当中去，确保工程能按设计要求顺利施工。“四服务”就是服务现场、服务安全、服务质量、服务效益。任何工作的落脚点就是要实现利润最大化，不断发展壮大企业，最大化的保证来自于施工安全和质量。一个技术设计、技术变更、技术服务都是一个再创效的过程。

那么，对于一个大型项目建设中公司项目经理部技术管理的核心作用如何发挥？2007年10月21日，杨铭在五公司技术工作会议上以此为题和人们做了一番有益的探讨。

杨铭把公司经理部定义为代表公司实行细化管理的机构，特点是不直接参与施工管理，没有工期和成本的直接压力。经理部技术管理工作的重点可以归纳为“组织、协调、指导”。这里的组织指的是规章制度、奖惩、沟通、分工与协作。五公司新广州站经理部在成立初期就根据公司的《项目管理实施细则》编制了适合经理部管理模式的《武广新广州站项目经理部施工技术管理办法》，《武广新广州站项目经理部变更设计和调概索赔管理办法》、《武广新广州站项目经理部技术考评管理办法》，并严格按照管理办法实施。经理部每月对四个项目队工程部、安质部、十五个工区技术组，四个项目队试验室进行检查。检查主要从现场技术服务、安全质量管理、试验管理、测量、检验批资料、收方、技术工作完成情况、技术交底、图纸审核、内业管理等方面进行考核，对表现良好的部门给于3000-5000元的奖励，对考核成绩不好的或在当月存在技术错误的部门进行通报批评或处罚。每半年对工程技术人员进行个人考评，并给予一定奖励。

经理部技术管理机构要以指导帮助为主。针对现场情况曾多次组织一些技术培训，比如连续梁施工前就组织了《悬臂灌注施工培训》，0#块张拉前组织了《预应力作业培训》，路基填筑前邀请中南大学进行了《路基沉降观测培训》，等等。根据施工方案的技术含量情况主责或参与审核施工方案，并组织施工方案的讨论会。经理部组织编写的新都公路立交桥临近既有线钻孔桩施工、新都桥上跨既有线架梁、新街河桥既有线旁深基坑开挖、新街河特大桥48+80+80+48m连续梁等施工方案，可实施性都比较强，能很好的指导现场施工。

杨铭谈到了企业用工主体改变后的技术控制现状。大量的劳务协作队伍人员充当了建筑施工企业一线的劳动力，已是常态。大量的常规施工工艺都需要协作队伍人员完成。如路基软基处理、路基填筑、桥梁钻孔桩、承台、墩身、预应力作业虽然都属于常规工艺，但其施工工艺的好坏直接影响整个项目的成败。他例举了两个事实：项目部刚开始桥梁承台施工混凝土表面处理时，协作队伍人员仅仅将混凝土震捣平实，而混凝土表面平整度却不能达标。杨铭就带了技术人员，编制了客专线承台施工工艺细则，要求对混凝土表面进行三次整平收光，从而使承台混凝土外观质量有了很大的提高。新街河特大桥连续梁施工时，协作队一直不想使用模板漆做为脱模剂，结果施工第一个0#块时，混凝土表面有明显的铁锈痕迹，改用模板漆后混凝土外观质量有明显改善。“根据这种情况，经理部组织编写了十多篇工艺细则并形成了经验交流材料，在实施过程中不断完善和改进。特别是这些工艺很多是现场的技术主管编写的第一稿，也是对工程技术人员的一种培训和提高，形成文字的经验交流材料还可以被其他技术人员借鉴。”杨铭的话音刚落，掌声一片响起。

“学会以最快的速度、最有效的方法，从大量的数据中寻找规律，分析并获得最有价值的信息，去解决问题，是一线工程技术人员需要快速增长的一种能力。”参加并主持五公司技术工作会议的孙爱军如此说。

2007年金秋，我在武汉武广高速铁路工管中心了解到：中铁四局五公司新广州站经理部自进点以来，无一起技术质量事故。

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