2010-01
新闻来源：宣传部浏览次数：日期：2010-01-03
3月的闽西大山深处，气候渐暖，山花烂漫。在公司承建的永（安）武（平）高速公路福建上杭互通匝道处，伏国安远望着一辆辆来回驶过的车辆，一种从来没有过的成就感油然而生。两年来，工程建设经历了多少考验，而他自己又付出了多少汗水与艰辛，也许他自己也说不分明。
在最关键的时候挺身而出，成为“救火队长”
2008年1月，伏国安被任命为公司永武项目经理部常务副经理。公司承建的福建永武高速公路，线路全长
当时的永武高速公路建设用艰难一词来形容一点也不过分――工地生产进度严重滞后，外部环境不够融洽，业主频繁发函到公司与局进行交涉，项目部疲于应付；责任成本测算亏损严重，职工情绪低落，心灰意冷，外协队伍思想也极不稳定。
说到艰难，得从项目进点时说起。该项目于2007年7月进场，10月正式开工，到2008年1月，4个月的时间，工程实现产值仅4000多万元。
“没有调查就没有发言权”，是1930年，毛泽东在上杭调研时总结出来的真理。伏国安深知其中的道理，他把调查作为了解事实真相明确工作目标的一个重要途径。在14公里的管段内，伏国安徒步走完了每一个角角落落，基本摸清了所有的情况。随后，伏国安针对实际，采取了一系列措施。
加强沟通，适应环境。伏国安从调查中了解到，项目部大多数人没有在福建高速公路市场施工过的经历，对当地的情况不太了解，使得我们在与业主等单位进行交流的时候完全处于下风，业主经常发函到公司“折腾”，严重影响了正常的施工生产，加之我标段本身就比全线其它标段晚进点4个月，进度更加滞后了。伏国安认识到如果不理顺与各个层面的关系，就无法形成和谐的施工氛围。为此，伏国安召开座谈会，邀请业主、业主代表、监理一起参加，双方坦诚谈心，在沟通中终于化解了矛盾。
清理没有施工生产能力的外协队伍，这是伏国安走的第二步棋。项目前期由于对外协队伍管理不严，走了很多弯路。综合考虑后，经理部先后清理了涵洞、桥梁、隧道等10家队伍，重新选择有实力的队伍进场，同时增加模板、设备等投入，拉开大干态势。
抓住业主形象进度的重点，开动脑筋，集中精力抓生产，减少成本支出。伏国安根据现场实际情况，将全线划分为5个工区。每个工区安排一名副经理任工区长，直接住在工地，监管生产。
伏国安处处以身作则，不叫人说“闲话”。他根据项目节点工期的侧重点，亲自蹲点到难度最大的二工区。懂生产的他知道，这个工区路基长，便道多，必须抢在4月份的雨季来临之前完成。在他的带领下，工区加大投入，加班加点，仅用一个月时间就把这段路基抢了出来。业主到工地检查时，看到成型的路基，十分满意，拉着伏国安的手说：“干得不错”。项目部形象就这样一点点树立起来了，而留给业主的印象也已渐渐改观。
工地生产基本进入正轨后，一向爱琢磨的伏国安，又在加强管理、优化工序上，作起了加快进度的“文章”。经理部坚持以“周计划”保“月计划”，每星期召开一次交班会，对谟实话情况进行考核，并实行严格的奖罚措施，在会上及时兑现，起到了很好的激励作用。为使周计划考核落实到位，伏国安每周六亲自带队，对现场完成情况进行检查考核，做到了公平和公正，一时间，生产高潮迅速掀起。
很长一段时间，工地几十个大小作业面全部打开，混凝土需求量大。而搅拌站24小时连轴转，还是不能完全保证砼的供应，现场出现了争抢混凝土而吵架的现象。为确保混凝土能得到合理供应，伏国安采取了很好措施进行调节，其中就要求各工区每天下午必须报第二天的混凝土计划，并以此计划合理安排调配搅拌站的生产，取得了很好的效果。
在制度与做人方面，伏国安做到一碗水端平。经理部副经理朱先华说：“作为一名大项目的经理，按说呆在办公室的时候要多些。可是，大家基本看不到伏经理呆在办公室，白天在工地沿线转悠，召开现场会，解决现场实际问题，为各工区协调设备、人力资源投入，晚上，他坚持深入工地，沿线检查，有一次，我们工区有名领工员凌晨不在岗，被伏经理发现后，当场给予罚款。”
这一系列新举措的施行以来，工地施工生产快速推进，从进点4个月仅完成产值4000万，到月均产值达到超2000万，最多时达到3000万元，项目管理走出了困境，伏国安没有辜负公司领导的期望。
项目好，职工也得实惠。采访中，汽车司机李传明告诉笔者，他去年四季度每月都拿到了1000元以上的形象进度考核奖金。
在项目遇到困难时，被戏称为“民工头”
2008年到2009年的两年时间内，永武经理部完成了近5亿元的产值。现在回过头来看，数字是枯燥的，可是高产的背后，与项目经理伏国安的实干是分不开的。
作为一名项目经理，伏国安来回奔波在工地，全身心扑在生产管理上，没有一点项目经理的架子，以至于每次到工地，被大伙戏称为“民工头”。而业主对他的评价是，随时随地都泡在工地，是个实干的人。
进入4月份，由于受东南沿海气候的影响，福建省大部分地区进入雨季。洪水可是不长眼睛，说来就来。2008年6月，上堂大桥工地突发洪水，一想到那些可能被冲走的钢筋笼、方木等施工物资，伏国安心急如火，他带着经理部其他人员，驱车火速赶往工地。一到现场，伏国安被眼前的场景感动了——工地技术主管小陈，还有所有的工人，都光着脚，冒着大雨正在抢运物资、设备，伏国安将自己的雨衣雨鞋脱给雨中劳作的工人，那位工人推辞道：“经理，我们身体比你强壮，用不上这些，还是您穿吧。”伏国安二话不说，硬是将雨衣雨鞋塞到了那位工人的手中，同时感动地说：“时间不等人，在现场抢运物资，你们能干，比我有经验。”
2008年5月，汀江发大水，加上上游水库泄洪。辅助梅溪大桥主桥施工的栈桥3次洪水被冲毁，每一次付国安带着班子成员第一个冲到水里，抢修栈桥。
像这样带领员工与洪水展开搏斗的故事，在工地就发生了6次，每一次，伏国安都是第一时间冲到现场，指挥大家抢险抢修，确保了施工现场未造成人员伤亡和重大财产损失。
响堂一号大桥，由于遭遇特大溶洞群，一根桩打了一年，期间遭遇塌孔28次，也未能成功。那段时间，只要有这个桩基施工的“动作”，伏国安就要来到现场。他组织技术人员、施工队负责人、桩机操作手召开现场“诸葛亮会”，大家献计献策，优选施工方案，调整工序。采取抛填片石不行、下钢护筒又遭到挤压变形还是不行、连设计院与公司技术中心到工地调查后，都没能找到最好的解决办法，担心成不了桩。眼看大桥贯通的工期一天天逼近，桩孔还是一次次的钻、一次次的塌，伏国安看在眼里，急在心上。只是他并没有泄气，通过集思广义，决定采用钢筋混凝土护壁，四周加以锚杆稳固的措施，就这样一点一点地“啃”，经过一场恶战，终于攻克了响堂一号大桥这一“拦路虎”。桩，成了，大桥，如期贯通了，一块最大的心病除掉，现场工人自发放炮庆贺。谁又能想到，从2008年11月开钻，到2009年10月成桩，整整一年时间。为一根深
从心灰意冷到减亏成功，伏国安每一步都迈得坚定扎实
在最初接到任命的时候，伏国安的心里是有过一些犹豫的，谁都知道，永武项目不好干，施工难度大不说，效益测算还是亏损，是一个出力不讨好的差事。可最终他还是怀揣任命走马上任了，这个决定是如何下的他没有跟任何人说起过。2008年1月，大山深处的彩板房里，伏国安度过了一个又一个不眠之夜，陪伴他的是一本本预测的责任成本分析书，亏损已成定局。面对着一行行冰冷的数字，他心灰意冷，也想委婉的放弃，可是公司在这个时候，把艰难的任务交给自己，是一种信任。是的，在这个平台上，我只有把事做好，将减亏做到最低，他暗下决心。
比全线所有标段晚4个月进场、加上前期产值偏低，要想满足业主的工期，按照原来旧的管理模式很难适应，只有利用机械，配合人力，提高生产能力是唯一出路。伏国安深知其中的道理。
伏国安对减亏的管控，处处体现在细节处。设备还是那些设备，如果合理配置好，充分发挥其最大的效能，就能出成效。作为机械管理出身的伏国安采取了三项管控措施。一控设备租赁单价。他货比三家，总是能拿到最低的价格租赁，以经理部租用的一台
永武高速公路为世行项目，投标时降造达34%，合同清单报价普遍较低，尤其如抗滑桩、隧道钢支撑、钢格栅、涵洞等单价极其偏低。在所有的“国字号”施工单位中，伏国安成了全线最低调、最会哭穷的项目经理。围绕隧道自然灾害塌方、抗滑桩、路基软基换填、溶洞处理等项目开动脑筋，搞变更索赔，累计完成变更设计220多项，实现了可观的减亏增效。
伏国安时刻把企业利益挂在心上，有时连自己的“乌纱帽”也不顾及。响堂一号大桥桥梁制架施工，与8标段相邻。该桥涉及到
同时，伏国安还在强化劳务管理，避免效益流失；加强项目资金管理，确保项目正常运作等方面挖潜，带来了不错的效益。
“越是大的项目越能锻炼人、培养人”伏国安谦虚地说，“从这个项目中我学到了很多东西。在这个项目上，不是我在减亏为盈上有多大的能力，而是我有着一份责任心，同时我也是正确把握了福建高速公路建设市场成熟的规律与心态。还是那句话，凡事不干便罢，要干就得干好。”
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