四年间，他们将原来财务资金仅存8.1万元、外欠设备配件款48.9万元、设备净资产不足1亿元、员工3个月未开工资的重亏企业，发展壮大到存款400多万元、净资产近4亿元、员工工资年均增长超过18%，2012年人均年收入达6.68万元的质量效益型企业。

这四年，是什么砥砺他们奋进不息，实现华丽转身？

“求实、开拓、竞争、创新。”他们这样回答。他们是拥有171台（套）大中型设备、安全架设2903片梁的93名五公司机械化分公司人。

穷则思变，逆势而上破困局

2009年3月21日，时任五公司副总经理的汪海旺等来到机械化分公司，向当时的47名员工宣布经理孙洪亮和书记王志民的上任令。

当时，分公司的巨额亏损令他们濒临破产。唯一一台高性能设备——德国产隧道挖掘装载机，因无人操作在库房闲置了一年多；先后在五公司孝襄、河源、宛平和焦晋等工地创造了经济和社会效益的150吨/50米的单导架梁机，也在机保库一放5年，无人问津。

穷则思变。孙洪亮和王志民对分公司进行机构精简和整章建制，把分公司机关职能部门调整为三部一室，撤销了原来的租赁中心及生产技术部，机关管理人员由原来的37人减少到25人，12人充实到施工一线。《铺架队管理办法》、《工资核算办法》等制度迅速制定和完善。

2010年1月，五公司定下宁武高速公路A19标项目由机械化分公司承担架梁任务。孙洪亮到现场考察后，立即组织人员对单导架梁机进行改造，仅此一项，盘活资产560万元。施工中，他们创造了22天安全架梁300多片的纪录，还帮助宁武线下项目度过了“赶工期”的难关。

与盘活资产相关联的各方责权利明晰起来，人员和设备的潜力被开发了出来。2009年，分公司成功扭亏为盈，创造产值10362.47万元，员工年收入首次突破4万元。随后，他们连续三年分别完成上交款1063万元、650万元和519万元；员工年均收入以20%增幅递进；施工生产涉及高铁、公路、水面及市政工程的制运架梁、地铁盾构、隧道凿岩台车、搅拌站罐车、大型龙门吊管理和使用等。

做好市场，内外兼修是王道

2011年下半年，高铁建设市场风云突变，机械化分公司遭遇设备相继闲置退租、产值急剧萎缩、盈利水平差的困境。而3台“五十铃”混凝土搅拌车全年只挣回来1761元的残酷事实，更让分公司领导班子意识到，在逆境中求发展、实现固定资产保值增值是头等大事。

孙洪亮召集全员开经济活动分析会，三个问题摆到了台面上来：车辆修理费用偏高、单车单机核算不清、车辆运转负荷率低下。要解决好这些问题，抓住单机单车核算就抓住了核心，但谁来管？怎么管？

新一轮机构改革应运而生。分公司把租赁部拆分为租赁营销部和租赁生产部。一个管市场，负责租赁综合业务洽谈及合同的签订、租费回收以及现场设备人员状况的反馈；一个管现场，负责既有设备维修保养、管理和租赁。

“目前各企业设备租赁面临的情形都差不多，都受市场大环境影响。但我们还是打算一方面要依托在建工程，想方设法把设备就近转场租赁；另一方面要走出去，利用设备改装，把技术优势凸显出来，在其它领域闯闯市场。”孙洪亮这样设想。2013年，分公司两台450吨提梁机在兰新铁路第二双线就地转场，租赁给了大桥局六公司兰新项目部，设备押金款一次性到位，为分公司盘活资金注入“一桶金”。

“用人就要用人之长，根据每个人的特点安排合适工作。”王志民这样认为。2012年2月，时任沪昆客专架桥队队长的王永兴接到调令：回分公司主管租赁生产部。他急匆匆地回到分公司沙河街驻地，直接进了书记王志民的办公室。他想不通，把分公司50岁以上的老同志都安排在生产部基地，无非就是搬运归库的小零件，要他回来干什么？是不是表示他也老了？王志民乐呵呵地给他倒了杯水，然后把分公司拆分机构的中远期目标都“倒”了出来，越说两个人心里越亮堂。

“没成想，一年不到，生产部的规模效应就见到了。大伙儿是攒足了劲要把这块工作盘活。”如今的机保库，两层楼的办公室和员工宿舍焕然一新，几棵樟树伸展枝干，给硬化好的篮球场地洒下婆娑身影。

单机单车核算由租赁生产部管理，王永兴采取了工效与工资挂钩的办法按月考核，并把设备油料也纳入了月度考核的条款里，奖节罚超，使司作人员，在安全、技术、责任、服务上有了新认识。2012年4月，分公司两组无砟轨道乳化沥青灌注人员在成绵乐项目为分公司赢回来较为可观的效益，而他们的个人收入也位居分公司全员前列。

如今，在五公司内部市场，分公司运梁台车、450吨提梁机、凿岩台车和砼泵、砼搅拌站及其司作人员，活跃在广西南宁英华大桥、柘福高速公路和宝兰铁路客专等工地，项目好评如潮。

谋求发展，人是第一要素

“争做一流员工、铸造一流团队、共创一流企业”是机械化分公司的发展理念，他们把提高员工素质作为推动发展的长远大计，通过给荣誉、给待遇，奖罚分明，铸就员工队伍建设的开放式平台，不强调身份，只看重能力。

2013年2月，分公司起重工技师朱永胜被推荐获评五公司第四届“十大首席职工”。谁能想到，就在2011年7月，他却因为管理不善而“下课”。当时，闲置5年的单导架梁机被改装后，抵达宁武A19标项目投入使用，分公司让他负责架桥队。但没多久，现场管理混乱、材料丢失严重、团队力量涣散的现象频频“冒泡”。王志民到现场一看一问一查，找到根源了：朱永胜个人技能强，但综合能力偏弱，拢不住大家的心。王志民当即和孙洪亮电话沟通了意见，临阵换将——安排朱永胜先休假。很快，40天的假期休完了，朱永胜回来报到，办公室人员通知他就地学习。一晃又过了20天，朱永胜待不住了，找到孙洪亮，主动要求去一线架桥队干活：“再不到现场，我的技能就要废了。”他被安排去了兰新铁路架桥队，并因为能干活、能吃苦，注重改善与大家的工作关系，而被分公司多次表扬。

王晓在石武客专建设中只是一名普通技工，到兰新铁路二线后担任了架桥副队长，并获2012年五公司“十大首席职工”称号。从兰新架桥队回来，几乎没落脚就直奔了福建柘福高速公路架桥队担任队长一职。

机械化分公司大力推广架子队管理模式。“稳定，工资按时发放，劳保福利和企业员工也没区别，没把我们农民工当外人看。”运梁车司机小吴这样说道。

在这里，岗位和工资均为动态管理。“一个人的月工资有可能会是三四个时段，因为他或许会从成绵乐客专架桥队到沪昆客专架桥队打增援，但因为两个架桥队的工资基数跟生产产值直接挂钩，他的收入就会有所不同。”分公司总会计师欧阳湘铁的解说，让“一岗一薪、易岗易薪”的轮廓清晰起来。

“公司发展好不好，用员工收入提没提高来检验。”这是分公司领导班子的共识。

2013年，分公司还将肩负起新购3台盾构设备的管理重任，但他们无畏，因为秉承“提升服务技术创新，以科学管理促进长远发展”的分公司员工，做好了迎接新的发展机遇的准备。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

（张召　李茂　志民）

▲沪昆客专运梁作业

▲盾构知识培训

▲黄梅塘特大桥架梁

原文地址：http://www.crec4.com/display.asp?id=26574（七版）

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