中铁四局五公司2006年重点突出工程项目经济承包工作

2月9日下午，中铁四局五公司二届三次职工代表大会现场掌声雷鸣，群情激昂。

十张放大的现金支票被人们高高举起。

这是五公司此届职代会特别议程之一：现场发放总计266万元的项目工程经济承包奖。

北京地铁、深圳、南钢、兰武铁路、青藏铁路二期、武汉长青市政工程五个项目获得了2005年度项目工程经济承包预付80%兑现奖金，机械化分公司、物资管理中心、南昌机电分公司和建阳公路经理部四个单位获得2004年度全额经济承包奖。采石场获得一次性奖励6万元。

2005年，五公司施工生产受在手任务不足、新中标项目开工滞后等因素影响，未能完成全年计划，但公司上下为之付出的努力值得肯定。全年完成建安产值12亿元；验评单位工程60件，合格率100%；无职工因工死亡事故，无铁路行车重大事故，实现安全年。面对管理跨度大，施工难点多，资金压力重等困难，五公司采取了领导分片管理、建立重点难点工程台帐、在建项目日报制度、设立“安全、质量、进度、成本”举报电话、派驻工作组等举措，加强了对施工生产的组织领导。相继开展了“夺金杯、保目标”、“大干50天”和“四保一争”生产大干活动，较好地推进了全公司施工生产。深圳经理部在深圳中信广场暗挖结构工程施工中，认真组织科技攻关，有效控制安全质量，提前52天优质完成主体工程，赢得业主高度赞誉。青藏经理部在极为艰苦的施工环境下，不等不靠，顽强奋战，圆满完成了雁石坪车站广场土方和地面工程。兰武经理部荣获“兰武铁路建设先进单位”称号；北京地铁项目也获得了业主不同形式的表彰，为公司赢得了荣誉。

在五公司，人们现在开始关注一个公式：M=[D(50+A+B)%+5%C]E。

这是五公司为适应市场经济发展的需要,全面推进工程项目管理,合理确定工程项目承包集团成员的收入水平，通过强化项目承包集团收入分配的激励和约束机制，充分调动其积极性，促进企业生产经营的持续发展和管理水平的不断提高，根据集团公司有关规定并结合本公司实际，本着正确处理国家、企业、个人三者利益关系和按照“责任、风险、受益”相一致的原则，于2005年11月1日开始实施的项目承包兑现办法公布的基本公式。

基本原则：以实现盈利、提高效益为目的，坚持责任、风险、利益相一致的原则。使承包集团成员收入水平既能充分体现生产经营成果和所负责任，也要求承担相应的承包风险。与职工收入相分离原则。承包集团承包收入由公司直接考核管理，以促进各项目经理部内部自我约束和制衡机制的形成。先考核后兑现的原则。建立严格的考核制度和审计监督制度，确保承包集团兑现收入建立在效益增长的基础之上，同时规范分配行为。

兑现额的计算:承包集团成员正职兑现额为M//M=[D（50+A+B）%+5%C]E//D ——兑现基数//A% ——为公司收取比例//B% ——为项目责任成本利润率//C ——为项目责任成本利润//E ——承包指标得分率//当A≤0时//M= [D（50+B）%+5%C]E//当B﹥-10%A时//M=DE（50+A+B）% 。

承包集团正职兑现基数D（含月预支生活费、不含风险抵押金），当工程造价在3000万元以下（含3000万元）时，最高限额20万元/人。项目造价每增加1000万元，兑现基数增加2万元/人，最高不超过40万元/人。承包集团正职兑现总数不超过兑现基数的1.25倍。

项目利润C=验工计价或集团公司计价-上缴款-税金-工程成本

项目责任成本利润率B%=（验工计价或集团公司计价-上缴款-税金-工程成本）÷验工计价或集团公司计价×100%

承包指标得分率E=承包指标考核总得分÷100×100%

责任期内9项主要考核指标：利润：认真开展责任成本管理和单工号核算，责任预算成本不亏损;上缴款:按季足额现款上缴;工程质量:验交合格率100%，优良率90%（房建50%）, 并达到集团公司和公司下达的质量目标;安全生产:杜绝死亡、重伤事故; 无火灾、设备、压力容器爆炸等大事故；无铁路行车重大、大事故，无汽车行车主要责任重大事故; 工期：确保合同工期并完成集团公司及公司下达的形象进度;标准化工地创建:开展标准化工地创建,实现创建目标;贯标: 执行“一体化”管理体系和计量检测体系标准，减少不合格项发生，不出现重大不合格项;职工收入: 在岗职工人均年收入不低于全公司上年度人均年收入标准;精神文明: 精神文明建设合格;不发生政治事件、违法乱纪案件、重大治安案件和职工上访；完成职工培训计划；“三工”建设达标。

有人算了一笔明细帐，当把一个工程造价达1亿3千元的工程严格按照公式要求做好做精，那么项目经济承包奖励最高可达59万元。

这的确是一个可观的数字。但这更是一个能激励“想干事、能干事、干好事、干成事”的个人和团队的近期目标。

公式较之以往管理办法，体现了五个新特点：一是明确了项目是成本中心，公司是利润中心的职责关系；二是加大了利润分成比例；三是提高了经济承包兑现额度；四是扩大了承包兑现人员范围；五是多劳多得的合理性得到发挥。

记者了解到，除却这一年度兑现办法，为督促各项目严格按照业主要求和施工组织设计，科学、有序、均衡地组织施工生产，杜绝由于组织不力产生的抢工、怠工等不正常施工，经五公司党政联席会议研究决定：从2006年1月1日起，五公司还将对各单位施工产值计划及形象进度指标的完成情况进行奖罚，并将奖罚金额落实到相关责任人员。

完成公司下达季度、月度产值计划和形象进度指标100%及以上的项目，按完成产值的3‰进行奖励，原则上奖励金额的50%奖励给项目领导班子成员，其中10%奖励给经理，10%奖励给书记，7%奖励给生产副经理，7%奖励给总工，其他领导成员各奖励5%，其余50%由项目部根据贡献大小奖励给施工生产的有功人员。公司将建立施工生产奖励基金，奖励基金由项目部承担产值的2‰，公司承担产值的1‰。

没有完成公司下达季度、月度产值计划和形象进度指标的项目，按公司下达季度计划产值和实际完成产值的差额数的3‰对项目部进行罚款，原则上项目领导班子成员占罚款总额的50%，其中对项目经理、书记各罚款10%，生产副经理罚款7%，总工罚款7%，其他领导成员各罚款5%，其余50%罚款由项目部决定相关罚款人员。

考核严格按照每季度末上报产值和形象进度完成，结合批准的验工计价进行兑现。

为此，五公司各单位将突出在每月25日前把下月建议计划产值和形象进度指标上报公司调度计统科的计划性。并按照验工计量细目，结合项目的合同工期、关键节点和业主提出的阶段性目标综合考虑，确保计划产值合理准确。

10日晚，五公司还针对工程项目经济承包办法举办学习讲座。旨在进一步明确全年项目管理的重点要落实到追求实实在在的速度，创造实实在在的利润，增加实实在在的积累，全面提升公司的综合实力和竞争能力上。要树立正确的权力观，严格自律，经受住市场经济条件下各种诱惑的考验。要公私分明，坚持原则。要树立正确的政绩观，不能报喜不报忧。要狠抓制度的贯彻落实。规范项目管理，尽可能使各个项目站在同一个起跑线上，调动各单位积极性，推进项目管理工作不断深入。

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