第二期

     中铁四局五公司工会办　　　　　　　2005年7月27日

以人为本 推动劳动竞赛活动全面健康发展

------关于北京地铁经理部开展劳动竞赛活动调查

北京地铁项目是集团公司多年来苦心经营首都建筑市场的第一个经营成果，也是集团公司借此谋求企业跨越经营、稳步发展的桥头堡工程。该项目含一站一区间，我公司主要承担区间土建施工任务，原合同造价4400万元，合同工期２４个月。区间为浅埋暗挖双线隧道，全长872米，由于断面变化达11种之多，地下管线复杂，部分段带水作业，且隧道横穿小月河及和平西桥，施工难度极大。项目部于2003年8月中旬进点，2004年1月完成拆迁后，随即作业队伍进驻，同年2月中旬开挖竖井，4月3日正式进洞，至此，工作面逐步展开，开展劳动竞赛时机已基本成熟。

面对开工滞后５个月的实际情况，北京地铁项目部结合项目实际，紧紧围绕以人为本的劳动竞赛组织原则，充分调动全员积极性，培养主动性，努力激发人的创造性，精心组织开展“集体夺红旗，个人争当地铁之星”及百日大干、大干120天、决战五十天等系列劳动竞赛活动，刷新了一个又一个施工记录，顺利完成了各项任务，取得了显著成绩。截止目前，实际完成产值6501万元，占总产值的92.3%；累计验工计价6118万元，占开累总产值的94.1%；创造了连续720天安全生产零事故的新记录；质量、文明施工等各项工作均保持了良好、可控的发展态势，受到业主、驻地监理、集团公司北京分公司、局经理部及集团公司等各级领导的一致好评。2004年连续三次夺得集团公司北京分公司劳动竞赛第一名，全年分别荣获公司上半年劳动竞赛第二名和下半年劳动竞赛第一名的好成绩，2005年6月通过全线质量拉网式大检查，受到业主好评，同月，顺利通过总公司及北京市安全文明标准化工地检查验收。上半年也再次获得公司劳动竞赛第一名

在组织劳动竞赛中，他们的主要做法是：贯穿以人为本的指导思想，抓好竞赛前、赛中与赛后三级组织，充分发掘人的创造性，把人字放大，把人字写活，推动劳动竞赛全面发展。

抓好竞赛前的准备工作，主要有以下三个方面：一是明确任务，设计好方案；二是争取领导支持，集中有效资源；三是摸清员工的思想动态，深入动员创造群众基础。

2004年下半年，特别是8月份以后，北京地铁经理部成为全集团关注的焦点，各级检查频繁，干部压力大、员工情绪低落，形势与任务异常严峻，新班子只有一个目标：就是力万狂澜，勇夺荣誉。也只有通过发动全员开展劳动竞赛的途径才能完成。当时确立的具体目标有：力争以优质快速稳定的施工面貌，重新换取业主、监理及集团公司各级领导的肯定与信任，这是政治目标；完成全线开挖与200米二衬的形象进度目标；安全质量可控、各项工作迅速展示新面貌的管理目标。因此，如何结合目标设计一个切实可行的好方案，是竞赛前准备的重要方面。在实际方案中，他们客观分析了形势，具体描述了任务，清晰阐述了方案的组织程序、竞赛规则、部门任务与岗位职责等。主要是让大家通过方案，全面了解项目形势，明确任务，让每个人都思考，大干为什么，我要干什么，干多少，如何才能干好干完，让大家最终意识到：不干不行，干不好也不行，只能努力干好。

充分宣传营造劳动竞赛氛围，增强队伍凝聚力，是开展活动的群众基础。他们以交班会、点名会、文件学习等方式在职工与外协队伍中广泛动员，以橱窗、展板、彩旗、横幅等载体组成立体宣传阵线，使劳动竞赛具有看得见、听得到、众人谈的广泛基础。在开展大干前，还对涉及职工切身利益的焦点问题进行了及时妥善的处理，通过配备饮水机、电话，补放夜班补贴、新工资改革等措施，改善了办公环境与职工待遇，维护了绝大部分员工的利益，使干群关系进一步融洽互信，员工们看到了希望，有了奔头，为组织大干创造了良好的群众基础。

劳动竞赛要发挥项目班子成员的整体力量，才能形成齐抓共管的合力。劳动竞赛不能是工会组织，行政点头的个别参与，也不是赛前发通知，赛后报信息的两层皮。实践中，他们做到了责任共负，任务分担。一是劳动竞赛委员会中，吸收了所有班子成员，每个人都有领导责任。二是方案中，每个成员均有任务：比如党工负责人主抓文明施工；总工主抓质量与责任成本控制；生产副经理主抓分管项目的进度、安全；经理抓全面等。三是竞赛活动还需要资金支持。实际工作中，他们极力争取18万元大干奖励基金，作为奖勤罚懒、奖先罚后的经济激励手段，为推进竞赛活动的顺利开展起到有力的促进作用。

抓好竞赛中的组织工作。竞赛中的组织工作重点是排解竞赛矛盾和收集分析竞赛数据。其中，前者目的，后者是手段。竞赛中的矛盾一个是物的因素，一个是人的因素。其中，人的因素是最主要的因素。收集分析数据也有两个途径，一是平时零散收集，二是定期数据统计。因此，收集、分析、解决人的思想困惑，理顺主观矛盾，培养动力源，始终成为这一阶段的主要任务。具体来说，有四个方面：①怎样简化管理，便于操作与控制；②制度化建设 ③管理能力的再提高，④人性化服务。

竞赛内容的针对性、竞赛模式的灵活性与竞赛时间的微缩性是落实简化管理，加强操作与控制的有效手段。竞赛内容要与现场紧密结合，现场最需要最紧迫的工作，就是选择竞赛内容的主要方向，具体说来就是哪里矛盾最突出、哪块任务最艰巨、哪项工作最困难就在哪里组织竞赛。竞赛模式要根据竞赛内容来选择。质量竞赛就要以质检员、施工员、技术员为主；进度竞赛就要以施工员为主；服务性竞赛就可以服务性部门为主。实际工作中，他们为缩小竞赛时段，还配套推出了周计划兑现奖励活动，把每月的任务分解到周，再定出责任部门与责任人。这样，劳动竞赛的总目标就以周目标的形式得到分解控制，责任人根据周计划很容易确立日工作量。日工作量完成就可以保证劳动竞赛总任务的完成。

制度建设是保证竞赛活动有章可循地可靠手段。主要有两点，一是制订相关制度，做到有章可循。二是严格监控，做到违章必究。竞赛中，经理部重新订立 “劳动纪律”、“工作细则”、“责任追究”、“请销假制度”、“挂牌上岗”、“工作奖罚”、“事故预防与报告”等10多项制度，为竞赛活动发挥了保驾护航的作用，并坚持做到持之以恒。坚持每周日统计实际完成情况，晚上开交班会总结通报，完成任务就奖，完不成就罚。奖罚分明，兑现及时；对队伍中仍存在一些与大干不和谐的劳动纪律问题、赌博问题、责任心问题，工会配合党支部采取的办法一是引导二是监督三是教育。坚持每周抽查员工与民工宿舍一次，检查卫生、用电安全与赌博；坚持每天点名一次；每周抽查一次施工员记录，了解工作情况与工作状态；每周交班会通报以上情况，并制订了一次批评，二次通报，三次罚款的处罚制度。由于坚持制度说话、监督到底与说到做到，员工们不由不信服，原先的懒惰与散漫思想得到克制，不良习惯明显消除，责任感与荣誉感明显加强。

举办培训班，是提高专业素质与管理能力的有效途径。2年来，在开展劳动竞赛活动中，他们共举办3期技术干部培训班与工地党课，施工员、技术人员及中层以上干部共60余人次参加，培训面达１００％；两次观摩国际国内展览会，了解施工行业与地铁专业方面的最新发展信息；召开专题技术分析现场会8次，破解多个技术施工难题；成立3个质量攻关小组，主攻隧道二次衬砌施工的质量；组织专业知识答卷６次，发放各类考试卷近４００份。这些活动的开展，为提高管理人员的技术素养，提升现场管理能力，起到了催化作用。

人性化管理是提升团队合力的重要基础。工会组织坚持维权，最大限度地为职工创造温馨之家。按时召开两次职工代表，把项目部的大事交给全体代表来讨论；坚持部务公开，做到及时上会、集体研究、适时公开，保证了员工的知情权、参与权与监督权。为搞好后勤服务，工会安排食堂推出了节日餐、周末餐、生日餐、夜餐，并为身体不适的同志准备了病号饭，保证了员工吃好满意。工地备了2个工地药箱，内装感冒、消炎、止泻、止痛、止血等10多种常见药，无偿病号使用。“三工”建设持续改进。在施工场地异常窄小的条件下，妥善安排了齐备的生活设施，保证了职工的生活方便；在住房相当紧张时，还专门挤出２间职工探亲房。为掌握员工思想动态，党工组织确立了2名工情信息员，针对工作有情绪、工作不努力、家庭有困难的同志仅去年下半年就个别谈心21人次，召开座谈会２个，工会推荐４名公司级以上困难职工，累计为１３名职工发放困难补助６２００元。行政为保障员工的利益，不遗余力地努力。在资金还很紧张的２００４年，率先成为公司完成新工资改革的单位之一；冬天未至，职工们的大衣、手套、被褥等防寒用品提前发到手中；在项目临近收尾的２００５，还投入８０００多元为员工配置空调与电扇，极力改善居住条件；为提高员工收入水平，行政多次向上级报告申请奖励基金，先后获批１８万元，发至员工手中。２００５年上半年，创下人均月收入达２００１元的历史新高。见到干活出成绩，大家拿实惠。工资按时发，奖金没有断，收入稳步增，员工们个个心情舒畅。在施工最危险的地方，领导总是第一个出现靠前指挥；在施工最艰苦的时候，项目部领导轮流住工地，与职工们同吃同住同劳动，以身作则，每天工作１０多小时。通过坚持做好以上这些工作，使员工们感受到这是一个尊重人的工作环境，是一个关心人、理解人的地方，自尊心在得到保护与尊重的同时，责任感也逐渐培养强化了，具体表现就是工作自觉了，主动了，啥事都有人管了。广大员工的积极性与创造性，为劳动竞赛全面发展提供了广阔地空间，推进了施工生产优质快速稳步发展，日开挖进尺由0.8米提高到2.4米，顽强克服了有水开挖与过河过桥段开挖的各种困难，顺利实现了小月河的成功过渡与四个掌子面的平稳贯通，质量受到业主及监理单位的好评，安全生产得到总公司及北京市政府的认可，效益稳步攀升，项目管理呈现出可控、可观的良性发展态势。为最终圆满完成落实任务，确保项目管理目标实现奠定了强有力的基础。

抓好竞赛后的总结工作。主要是劳动竞赛的数据整理、信息上报与竞赛表彰工作，这项工作关键是要做到客观、公正与及时，坚持以实绩说话，让员工说话，保证使大家信服。要克服一拖（时间），二变（奖金），三平衡（评先）。经理部去年12月31日完成全年竞赛活动后，3天完成数据整理工作，数据整理是包括人机物的投入与产出（1:1.17）、竞赛前后的劳动生产率对比（1:1.24）、竞赛组织工作的得失等。随后上报信息，第4天民主评选出先进个人16名，先进集体2个，推荐公司先进生产者3名，公司级先进集体1个。第6天召开了表彰会，先进每人当场发500元奖金。２００５年五、一长假期间，还特地组织２１名先进典型到圆明园、颐和园集体踏青，大张旗鼓地宣传劳动光荣与劳模光荣，在职工中产生了很大反响，收到了立竿见影的效果，这为以后继续开展劳动竞赛活动提供了信任平台与工作纽带。两年来，经理部共评选地铁之星１７人次，先进工作者４１人次，推举公司级以上各类先进１４人次。除了表彰奖励外，还通过大胆起用新人，给他们压担子，帮助先进快速成长。仅２００４年下半年到２００５年一年内，就推荐４名优秀施工员担任副队长，并在新分配来的见习生中择优举荐担任测量技术主管，起到工作积极性不减，收入大幅度提高，个人能力快速提高的良好效果。以上这些闪烁的星光无不体现着劳动竞赛的优异成果，也辉映着劳动竞赛活动的勃勃生机。

通过两年来的劳动竞赛组织，他们认为：在劳动竞赛活动内容越丰富、任务越艰巨、作用发挥越明显的今天，充分认识到人作为其主体、体现核心力量的意义是非常重要的，因为他能够修补、完善竞赛不足，持续推动竞赛活动朝着更深入、更健康的方向发展。也只有坚持以人为本的组织原则，充分发挥人的创造性，才能不断满足劳动竞赛全面服务生产促进生产的需要，并赋予竞赛活动全新的内涵。

                (公司工会 北京地铁经理部工会)