绩效管理模式正借公司“十二五”打造中铁四局标杆企业之目标而来，颇有“随风潜入业，润物细无声”的味道。3月，公司总部第三次岗位竞聘圆满结束，并在九江举行形势报告会。“理清职责、明确目标、量化指标、制定措施、过程推进、年终考核、绩效检验”的管理理念始终贯穿于公司人事机构改革全过程，旨在首先打造“年度考核直接与工作绩效挂钩、与部门整体业务素质提升挂钩、与岗位效益工资挂钩，最终推动总部实行末位淘汰制”的高效总部，为公司着力构建制度规范化、现场标准化、管理精细化、手段信息化工作格局，不断推进企业科学发展、和谐发展的局面而率先发挥出职能部门作用。

绩效管理必将给公司经济发展及结构调整带来深刻变化。

绩效管理——满足企业发展内在需要

概括的说，公司“十一五”以来，企业发展取得长足进步——企业经营额从7.58亿元跃居到53.3亿元，营销市场逐渐企稳；施工产值从19.4亿元跃升到61亿元，实现跨越式发展；企业上交款完成从5000万元进位到1.78亿元，发展质量有质的飞跃；员工人均收入从1.9万元上升到5.7万元，生活质量快速改善；公司综合实力从拥有2项专利拓展到14项，核心竞争力大幅度提升；公司美誉度从1项国家级荣誉递增到7项，企业履责成果回报丰厚。应当可喜的看到公司在“破解亏损、止住滑坡；破茧成蛹、快速发展；破冰点金、提升效益”的阶梯式发展过程中，企业综合实力已经达到可以和局内子分公司站在同一个起跑线上奔腾的状态；但也要清醒的看到国内建筑市场调控手段的显著变化对企业发展带来的巨大影响，诸如铁路市场形势不容乐观、路外市场招投标以企业获得工程信用评价等级为“进门槛”，实行摇号抽签制等等，都对公司经营市场的拓展提出严峻挑战和考验；同时，公司“经营、成本、财务”三大压力增大，通过公司和局内各单位“年营业收入、毛利率、现金流量、年末货币资金存量、已完工未结算资金量、固定资产金额和债务”的财务状况对比数据分析，差距一目了然。企业内控管理要实现从粗放型向精细化转变，亟待强有力的制度保障和“铁腕”执行力。近一段时期以来，公司盲目乐观的倾向有所抬头，这种倾向能拖垮一个企业的根基。为此，公司上下要统一思想，全面正确的看到由经营生产状况、产品结构、员工素质、技术水平、经济效益等构成的企业内部环境；和由国家的产业政策、市场行情、社会责任等形成的企业外部环境决定了公司实行绩效管理的紧迫性和必要性，是企业发展内在需要。

在这里，我们务必要严肃的认识到，推进绩效管理，很重要的一个切入点就是执行力的提高。第一，执行力的提高首先体现在项目部领导的倾力贯彻上。“领导干部要避免既是制度的制定者，又是制度的破坏者”。再好的制度，如果企业领导不能以身作则，以严谨的态度对待，势必无法维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，项目部各级领导一定要从以往的行为习惯中尽快跳出来，说到做到，努力形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制；从而推动制度的严格执行，进而提升为企业文化，从根本上引导职工的行为模式；第二，执行力提高的动力来源——具备一套完整的绩效考核体系。要使每一位员工充分认识到自己工作的目标和重要性，细分和量化各项考核指标，这将对规范工作程序，强化办事效率，提高全员的责任意识和执行力起到积极的促进作用。公司实施绩效考核制度，要在实践的过程中，不断改进和完善，增强管理的公平性，使每个人的执行力得到充分发挥，使企业文化建设取得预期的效果。

绩效管理——提升各层团队工作效率

谁都希望企业越做越强，越做越大。如何才能把企业做强做大呢？个人的力量是有限的，团队的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。在公司总部竞聘总结大会暨形势报告会上，公司总经理汪海旺借用了一个业界词语：打造一个“狼队”，也就是一个具有创造性、自主性开展工作的团队。团队是组织、是公司、是项目部、是职能部门，也是班组，那么，打造这个团队需要哪些要点？

要有核心。一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。企业由领导班子、项目有领导班子、部门有主管负责人，他们发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。试想团队没有带路人，没有人承担责任，工作做好了谁予奖励，做错了受谁处罚？大家都不知道，那一定是一盘散沙。“领导者就是示范，就是榜样。”一个好的团队领导人既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。要有统一思想。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。多数搞不好的团队，就是因为人心唤散，各自为政，员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一个企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。要有共同利益。一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢？因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。

绩效管理最终良好的利益分配机制决定了它必将成为“狼队”提升效率的重要手段，因为团队成功了带动了员工成功，团队帮助员工成功，也就帮助了自己成功。

绩效管理——推进企业文化建设步伐

公司绩效考核制度已经开始实施，绩效管理正随制度文化建设而来。这个制度有它产生的背景，也需要有适宜的企业文化来支撑。只有从企业文化的层次看待它，才能更有效实施。下面列举一些经常听到的话。想想该如何回答，答案会反映每一个人所认同的企业文化的某些特征。然后让我们从企业绩效管理的角度，揭晓正确答案。

“这个领导这样说，那个领导那样说，我该听谁的？”这里反映的是工作报告关系问题。根据绩效管理，各级员工，不管是一般员工、部门副职、还是领导班子副职，对其考核都由其直接上级进行，而且占了至少80%，所以最重要的不是看谁的“官”大，而是看你的工作报告关系。这就是绩效管理的逐级授权和逐级负责制，需要企业各成员根据分工建立相互信任、充分授权的机制。“大家都一样干活，凭什么他拿的多？”这牵涉到了岗位价值和个人业绩评价。不同的岗位需要履行的功能不同，对人的能力、知识、经验要求也不同，因此不同岗位的价值是不同的。对同一岗位上的人，其绩效的评价结果一定会随着个人能力的发挥而变化。“这个人我了解，能力很强，这个岗位应该给他。”评价一个人是否适合一个岗位，是根据岗位对人的资格要求来判断的。同样的人在这个岗位上合适，在那个岗上未必合适；不符合某个岗位的资格要求，就算在其他方面能力再强，也是不适合这个岗位的。因此在用人制度上，需要在工作要求和个人特点之间寻找结合点，需要以“以岗定人”为基本原则，适度考虑员工职业发展规划，而不只是简单地看一个人的“能力”怎么样。“对当官的和当兵的，要求怎么不一样？”不同层级的人，主要任务、工作重点和能力要求都不同。职能经理人员强调管理能力，注重工作业绩、培养下属的能力和部门间关系；一般员工注重业务能力，讲究工作绩效和工作态度；高层管理者注重业绩目标和战略管理能力。这和传统上不管什么层次岗位的人员都按照统一标准来衡量、来要求相比，针对性强得多，也就是说需要我们的企业文化能够鼓励量体裁衣式的精细化管理，而不是片面强调统一的“粗放式”。

公司持续六年开展主题读书活动，为公司形成涵括“责任、忠诚、感恩、执着、创新”等主元素的企业文化迈开了第一步。“十二五”期间，公司提出打造四局标杆企业，需要全体员工都积极向着共同的目标努力；也需要监控各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；更需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。无疑，构建绩效导向型企业文化这一课题需要引起我们深入思考。第一，层层分解，增强全员绩效意识。岗位安排、员工薪酬、职位升降等都是企业构建绩效导向型企业文化的有效调控手段，通过营造绩效管理的浓厚文化氛围对员工行为进行软性的调整和引导，使他们关注自身职业规划、自觉转变工作观念、普遍树立绩效意识和责任意识。第二，观念纠偏，鼓励内部良性竞争。构建绩效导向型企业文化，就是通过建立工作机制与营造竞争氛围，鼓励良性竞争，实现员工潜力的最大发挥。树立全员考核观念，通过科学、公平、公正的岗位评价方式，对员工的工作绩效进行质量评价。绩效管理的落脚点是绩效差距，其最终也将从收入分配上体现出来。目前企业的收入分配市场化程度明显偏低，缺少适度竞争的文化和有力的激励机制，导致个别员工在思想上存在惰性。理顺收入分配体系，有利于增强企业的绩效管理意识，在企业内部营造良性竞争氛围。第三，重视沟通，确保绩效管理持续有效。持续有效的双向沟通是构建绩效导向型企业文化的重要途径。缺乏沟通会使企业对员工的绩效期望与员工自身绩效目标之间形成错位，如此一来，绩效管理便难以取得理想效果。如果在绩效监控阶段缺乏沟通，员工在工作中出现的错误就无法得到及时纠正，所需的资源支持也无法及时到位，进而影响员工和企业绩效目标的实现；如果在绩效考核阶段缺乏沟通，考核结果就无法使员工信服，员工与管理者就难以取得共识，通过考核推动工作的目标更是无从谈起。

稿件录入：沃若    责任编辑：李茂